Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

М. А. Иванов – профессиональный консультант по управлению, прошедший вместе с российским бизнесом практически всю его бурную историю. Он убежден: внешняя профессиональная оценка организации, обратная связь полезны и необходимы любому руководителю.
Издательство:
Москва, Олимп–Бизнес
Год издания:
2017

Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

   © М. А. Иванов, 2017

   © Издательство «Олимп – Бизнес», 2017

* * *

Предисловие. Эмпатический консалтинг

   Мне очень приятно, что вы, уважаемый читатель, держите сейчас в руках эту книгу. Это означает, что вам интересно понять, как устроена жизнь современных организаций. Казалось бы, что тут может быть интересного и нового? Продолжается бесконечный конфликт между собственниками и наемным персоналом, всё так же непреодолимо иерархическое построение менеджмента, безуспешны попытки формализовать основные виды деятельности (бизнес-процессы). Постоянно возобновляются и иллюзии о справедливой системе мотивации и стимулирования. Однако, вглядываясь в будущее, мы всё определеннее понимаем, что жизнь организаций бурно и часто непредсказуемо меняется: интеллектуальная их составляющая становится намного важнее, чем традиционные ресурсы производства, архитектура организационных структур стремится к гибкости и самоуправляемости, но главное – перестраивается система капитализации человеческих ресурсов. Становится понятным, что фокус внимания переключился на основной капитал организации. А это – люди, их желания, знания и ориентация на успех. Ситуация будет меняться и дальше, и данная книга дает возможность многое понять.

   А особенности самой книги поможет понять тот факт, что ее автор – психолог по образованию и в свое время пришел в управленческое консультирование из психологического.

   Ключевым для него является тезис о том, что интересы клиента первичны. Это довольно жесткий, с нашей точки зрения, тезис. Однако авторский подход ведет еще дальше: сама организация предстает лишь как инструмент реализации интересов и целей клиента. Именно здесь – точка соединения совместных усилий консультанта и клиента и пространство объединяющих их интересов. Эта мысль, разбросанная по всему тексту в явном или подразумеваемом виде, делает книгу очень интересной для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Ведь автор посредством описания собственного опыта открывает для управленцев скрытые механизмы превращения организации в эффективный инструмент управления бизнесом.

   Автор вводит в научный и консультационный оборот понятие «клиентцентрированное консультирование». С одной стороны, это означает соединение таких аспектов жизни клиента, как бизнес, социально-политическая составляющая, цели организации и управление ею, «человеческое измерение» организации и взаимоотношения консультанта с клиентом. С другой стороны, автор подчеркивает первичность личности по отношению к организации. И здесь мы видим приверженность гуманистическим традициям, определившим перспективу практической психологии последних десятилетий. Неудивительно, что в рамках предлагаемого подхода на организацию переносятся все основные законы и правила, сформулированные К. Роджерсом для психологического консультирования личности: принцип уникальности, принцип конгруэнтности, принцип безоценочности, принятия.

   По сути, автор предлагает совершать каждый раз совместное исследование внутреннего мира организации через помощь клиенту в постижении его собственного опыта. Клиентцентрированный подход позволяет добиться наиболее полного и глубокого проживания клиентом своих жизненных ситуаций. А это способствует не только решению проблем организации, но и его личностному развитию.

   В какой-то момент (для себя) я стал называть консультативный метод М. А. Иванова эмпатическим. Ведь, согласно авторской мысли, в конечном итоге важным становится выстраивание консультантом особых отношений с клиентом. При этом ключом к пониманию проблем организации неожиданно становится особая форма эмоционального отклика на переживания клиента и особый способ познания – «вчувствование» в ситуацию другого человека. И этот аспект книги, задающий объемность понимания современной организационной жизни, будет интересен широкому кругу читателей, увлеченных игрой в собственные открытия в самых разных областях жизни.

   Пожелаем читателю поворачивать «калейдоскоп жизни» по своему усмотрению. Главное, чтобы у него всегда была способность к «клиентцентрированности» по отношению к самому себе и тонкое чувствование драматургии своих событий. В какой-то степени теперь мы лучше понимаем, как стать режиссерами, актерами и, возможно, продюсерами жизни своих организаций.

Т. Ю. Базаров, доктор психологических наук,
профессор МГУ имени М. В. Ломоносова,
научный руководитель
Института практической психологии
НИУ Высшая школа экономики

Введение

   История современного российского бизнеса насчитывает всего три десятка лет. Для многих людей и у нас в стране, и за рубежом он по-прежнему ассоциируется с чем-то нецивилизованным или даже криминальным. Мы же, работая с нашими коммерческими компаниями с момента их появления и имея возможность сравнивать, считаем его отчаянно смелым, креативным и полным энергии. В 1999 году нам довелось выступать в Германии на конференции, посвященной этике экономики. Наш доклад назывался «Моральные ценности в российском бизнесе». В нем утверждалось, что бизнес в России смог выжить и развиться только благодаря высоким моральным ценностям большинства начинающих предпринимателей. Аудитория встретила этот тезис с недоверием и даже агрессией, посыпались примеры неэтичного (мягко говоря) поведения русских бизнесменов. Пришлось объяснять, что наш бизнес начинался в условиях полной неопределенности: никакой инфраструктуры для него не было; рынок был пуст и, по сути, никак не регулировался; правила ведения бизнеса вообще отсутствовали. И удивление должно вызывать не то, что кто-то обманул партнера, не расплатился с западным поставщиком, а то, что так вели себя далеко не все.

   Сейчас рынок стал куда более цивилизованным. Сформирована банковская система, развивается страхование, сильно изменилось законодательство, бизнес-образование приблизилось к международным стандартам. Наконец, появилось множество профессий и специалистов, задачей которых является поддержка бизнеса, снижение рисков, поиск новых возможностей для развития. Описанию практики и технологии одной из таких «помогающих» профессий и посвящена настоящая книга.

   Управленческое консультирование возникло и бурно развивалось в странах Запада с начала ХХ века и превратилось в самостоятельную отрасль бизнеса уже довольно давно. В России история его становления была более сложной. В 1920-е годы у нас тоже активно развивался научный менеджмент, появились и специалисты по консалтингу. Затем была долгая вынужденная пауза, когда эти направления, как и многие другие, оказались под запретом. В шестидесятые вновь возник интерес к кибернетике, эргономике, социологии управления, вспомнили и про управленческое консультирование. Но советская экономика развивалась по своим законам и правилам. Конкуренция между предприятиями была минимальной, да и боролись они не за клиента, а за получение финансирования от государства, поэтому лишь отдельные руководители предприятий обращались за помощью к консультантам.

   Новый всплеск интереса к управленческому консультированию в России произошел уже в период «перестройки», когда условия и правила жизни резко изменились. С появлением кооперативов, а затем и частных предприятий возникла потребность осваивать современный менеджмент. Таким образом, сегодня мы можем говорить лишь о 25–30 годах становления у нас новой профессии – консультант по управлению. Рынок управленческого консультирования в России еще только складывается; ни узкой специализации, ни серьезной конкуренции на нем пока нет.

   Впрочем, за эти годы произошло множество важных событий. Появились школы консультантов по управлению, старейшая из которых была организована А. И. Пригожиным более 25 лет назад. Уже работают обученные и в этих школах, и за рубежом консультанты. Открылись многочисленные школы бизнеса – MBA и DBA. Управленческое консультирование как специальный курс начали преподавать во многих вузах. В 2003 году возник Национальный институт сертифицированных (по международному стандарту) консультантов по управлению, который стал полноправным членом Международного совета институтов консультантов по управлению (ICMCI). На российский рынок вышли крупнейшие консалтинговые компании мира. Даже цены на консультирование в Москве приблизились к зарубежным. Но это лишь начало пути.

   Главные проблемы связаны прежде всего с уровнем готовности клиентов – руководителей бизнеса – работать с консультантами. Многие из них уже осознают, что для нормального управления необходимо хотя бы время от времени привлекать внешнего специалиста, получать независимую оценку того, что происходит в организации. А вот образ того, как именно должна выглядеть эта внешняя оценка, как ее использовать в управлении, какие риски при этом возникают, еще не сложился. Нет критериев, с помощью которых можно судить о качестве работы консультантов, нет даже четкого представления о том, что, собственно, делает и должен делать консультант по управлению. Далеко не все понимают разницу между управленческим консультированием, тренингом и коучингом. Все эти слова уже на слуху, но неясно, в каких именно случаях стоит пригласить того или иного специалиста.

   Очевидно, что такое состояние рынка – не вина клиентов. Их представления о консалтинге складываются на основе опыта общения с теми людьми, которые называют себя консультантами. А назвать себя так может кто угодно. Опросы показывают, что регулярно зарабатывают управленческим консультированием в нашей стране около 3000 человек. Мы не обсуждаем степень подготовки и качество их работы. Но помимо них на российском рынке присутствуют тысячи и тысячи людей, которые рекомендуются консультантами по управлению или тренерами-консультантами, не имея ни профессиональной подготовки, ни даже адекватного представления об этой профессии. Эти люди не прочь подработать, искренне уверенные, что при их огромном опыте, пусть и в других областях, проконсультировать клиента им вполне по силам. Такие «специалисты» или пересказывают различные учебники, или проводят яркие семинары, или делятся своим опытом управления – и делают это иногда очень увлекательно. Но к управленческому консультированию – особой профессии, полидисциплинарной, со своими школами и методами, критериями оценки эффективности и этическим кодексом – всё это отношения не имеет. Как и любой другой профессии, ей надо долго учиться, проходить через супервизорство, постоянно повышать свой профессиональный уровень. А главное – всё время практиковать, работать с клиентами.

   Современная управленческая реальность непрерывно меняется. Причем изменения происходят и в политико-экономической области, и в технологиях производства, и на уровне конкретных рынков, и в методах работы с информацией, и в мотивации персонала, и в ожиданиях и отношениях людей. Руководители вынуждены решать каждый раз новые проблемы в новых условиях. И если консультант не проходит этот путь вместе с ними, то он не просто отстает, он выпадает из реальности, ничем не может им помочь, сам становится дополнительным риском для своих клиентов.

   Давно уже недостаточно цитировать зарубежных гуру менеджмента и копировать чужую практику. Пора и необходимо, на наш взгляд, зная зарубежные разработки, анализировать и обобщать отечественный опыт управленческого консультирования. Трезво оценивать, что у нас применимо, а что нет. Выстраивать методологические основы российского управленческого консультирования. Данная книга как раз и является попыткой автора внести свою лепту в решение этой задачи.

   Более 35 лет нам приходилось заниматься самыми разными видами консультирования: психологическим, социально-психологическим, политическим, а с 1993 года мы специализируемся на управленческом консультировании отечественных и зарубежных организаций на российском рынке. Этот опыт привел к убеждению, что существуют некие принципиальные инварианты профессиональной работы.

   1. Управленческое консультирование в России нельзя проводить без внятного структурированного контракта, в котором обязательно должна быть сформулирована конкретная ответственность консультанта и клиента за результат совместной работы.

   2. Такой контракт должен быть заключен только с тем человеком в организации, который имеет полномочия принимать решения о системных изменениях объекта управления и структуры управления.

   3. Управленческое консультирование нельзя проводить без комплексной диагностики объекта управления.

   4. Результатом любого управленческого консультирования должно быть такое изменение объекта управления или структуры управления, которое повышает эффективность организации – при согласованных с клиентом критериях ее оценки.

   5. Любое взаимодействие консультанта с клиентом должно основываться на базовых этических принципах и правилах. Ни при каких условиях консультант не имеет права действовать во вред интересам клиента, профессионального сообщества и профессии в целом. Интересы самого консультанта должны быть всегда понятны и прозрачны для клиента.

   Для нас каждый из этих принципов – императив, без следования которому любая консультативная работа не является профессиональной – независимо от того, какой подход реализует консультант, к какой школе консалтинга себя причисляет. Но авторский подход консультанта к управленческому консультированию определяет и его конкретную методологию, и особенности его взаимодействия с клиентом. Он задает особенность каждого профессионала, его уникальность, что очень важно при выборе клиентом «своего» консультанта по управлению.

   Наш подход мы назвали клиентцентрированным. Это означает, что в своей работе мы следуем определенным мировоззренческим и этическим принципам, а главное, исходим из того, что любая организация – это всего лишь инструмент для реализации целей и интересов конкретных людей. Мы консультируем наших клиентов по вопросам стратегического развития, которые находятся в компетенции собственников, учредителей организации. Поэтому наш клиент – собственник, или группа собственников, или представляющий их интересы совет директоров (то есть – первые лица). При этом группа или орган может стать нашим клиентом только после того, как мы убедились, что цели и интересы входящих в них людей согласованы.

   В данной книге мы рассматриваем все основные, на наш взгляд, универсальные этапы управленческого консультирования, но концентрируемся на изложении своего, авторского, подхода к технологии работы на каждом из этих этапов.

   Нет смысла описывать практику без конкретных примеров, поэтому мы приводим много кейсов из опыта нашей работы с организациями, осуществляющими свою деятельность в самых разных сферах: в торговле, производстве, финансах, на рынке IT и т. д.

   В главе 1 изложены основные теоретические и методологические принципы авторского подхода к управлению и консультированию. Надеемся, что эта глава окажется полезной для коллег-консультантов и тех руководителей, которых интересуют, возможно, непривычные для них представления об организации и управлении.

   В главе 2 описывается наш опыт маркетинга и предконтрактной работы с клиентом, «входа» консультанта в организацию. Она в большей мере ориентирована на консультантов, которым изложенный материал позволит сопоставить наш подход к маркетингу с их собственным. Для управленцев данная глава может быть полезной, если они хотят знать, как консультант по управлению находит своих клиентов и почему профессионал никогда не торопится заключать с ними контракт.

   Глава 3 раскрывает наш подход к заключению контракта. Надеемся, что она будет интересна всем читателям. Консультантам – потому что мало кто работает на этом этапе так же, как и мы. Клиентам – потому что, прочитав ее, они получат мощную защиту от непрофессионалов, будут знать, чего требовать от «настоящих» консультантов, какие вопросы им задавать.

   В главе 4 мы попытались описать свой подход к диагностике при управленческом консультировании. Она получилась достаточно объемной, но при этом всё равно не полной. Доскональное описание технологии управленческой диагностики требует отдельной большой книги. Коллегам чтение этой главы позволит сравнить свое понимание диагностики организаций с нашим, что, по нашему опыту, всегда полезно. А предпринимателям и менеджерам эта глава может быть интересна с точки зрения самодиагностики. Как и в медицине, самодиагностика в управлении имеет ограничения. Но при понимании этих ограничений подобная работа бывает очень полезной: она заставляет заглянуть в такие уголки организации, в которые управленцы обычно заглядывать забывают.

   Глава 5 посвящена планированию и стратегическому управлению. С этим у нас в стране часто возникают проблемы. Трудно выдерживать стратегическую линию, когда изменяется всё, причем непредсказуемо; в этих условиях легче перейти к ручному управлению. Мы очень надеемся, что эта глава будет особенно полезна именно предпринимателям и менеджерам. Консультантам может быть любопытно узнать, как мы в своей работе помогаем клиентам перейти от ручного управления к стратегическому и что мы вообще понимаем под стратегическим управлением, о котором говорят все, но при этом подразумевают разное.

   В главе 6 мы переходим к самому интересному для консультантов – описанию используемых нами технологий работы по наиболее частым запросам и темам: конфликты между учредителями; дистанцирование собственников от управления организацией; ценности и бизнес-модели; время в организациях; эффективные стратегические коммуникации. Мы надеемся, что эта глава привлечет внимание и других категорий читателей. По нашему опыту, знакомство с такими технологиями помогает не только понять роль внешнего консультанта по управлению, но и самостоятельно принимать решения по проблемам, с которыми рано или поздно сталкиваются все руководители организаций.

   В заключении мы на основе анализа уже проявляющихся новых трендов в управленческой практике попытались сформулировать свои представления о будущем управленческого консультирования, об основных задачах и запросах, которые, по нашему мнению, будут превалировать в ближайшее десятилетие. Новые тренды в современном управлении отмечают практически все, а вот их интерпретации и выводы, прогнозы на будущее очень сильно различаются. И всё же, понимая приблизительность и возможные ошибки прогнозов, мы считаем, что делать их необходимо. Очень важно понимать, куда движется управленческая мысль и практика, и заранее готовить свои ответы на новые вызовы.

* * *

   Хотелось бы выразить признательность ряду коллег, оказавших большую помощь в написании данной книги. Прежде всего – Д. М. Шустерману, с которым мы многие годы работали совместно и начинали разработку клиентцентрированного подхода. Хотя, возможно, не со всем написанным в данной книге он согласится. Огромное спасибо А. В. Чечковой и П. Е. Рыженкову, приславшим большое количество замечаний по тексту, которые мы постарались учесть. Мы признательны П. М. Иванову, взявшему на себя труд провести первичное редактирование текста данной книги. И, конечно, благодарим всех консультантов, членов Национального института сертифицированных консультантов по управлению, чьи постоянные вопросы о готовности данной книги заставили нас ее дописать.

Глава 1. Принципы, методы и этапы консультирования

   Предметом управленческого консультирования является повышение эффективности управленческой деятельности. А объектом – организации и различные иные формы сообществ: территориальные объединения, сети, кластеры и т. п. Казалось бы, при чем здесь предмет и объект, с определения которых всегда начинается описание научного направления? Ведь управленческое консультирование – это вид практической деятельности, отрасль бизнеса, в которой крутится в настоящее время более триллиона долларов. Но это – особый вид практики, крайне наукоемкий, причем полидисциплинарный, если продолжать использовать принятые в науке термины. Здесь требуются знания не только в области менеджмента, организационной психологии и психологии управления, но и кибернетики, экономики, финансов, права, маркетинга; часто необходимыми оказываются инженерные, технологические сведения. Неслучайно многие практикующие консультанты имеют по несколько высших образований и потом продолжают учиться на протяжении всей своей карьеры. Управленческое консультирование возникает в начале ХХ века одновременно с появлением научного менеджмента. В дальнейшем управление как наука и управленческое консультирование стали развиваться параллельно, взаимно обогащая друг друга. Системный подход по мере своего формирования начинает активно применяться в управленческом консультировании, и все современные направления консалтинга претендуют на системность. С открытием групповой динамики К. Левиным уже через несколько лет в управленческом консультировании появляется такое направление, как организационное развитие. Компьютерные технологии порождают бум консультирования по автоматизации управления. Впрочем, верно и обратное. Практика управления постоянно прогрессирует и усложняется, и многие находки в управленческом консультировании связаны не с научными достижениями, а с разработками самих управленцев. Просто, подсмотрев их в некой организации, консультанты очень быстро сделали их общим достоянием. Ведь консультанты имеют дело с организациями в самых разных отраслях и странах, могут оперативно использовать и переносить опыт и наработки какой-либо конкретной организации для решения управленческих задач совсем в иной сфере.

   Таким образом, уже сто лет управленческое консультирование исполняет роль посредника между наукой и практикой управления. Однако долгое время консалтинг не рассматривался как специальная профессия. Лишь в 1987 году был основан Международный совет институтов консультантов по управлению (ICMCI), поставивший задачу институциализации управленческого консалтинга как профессии и сертификации консультантов на соответствие разработанным международным стандартам. В настоящий момент в совет входят институты управленческих консультантов из 48 стран. Международный совет определяет управленческое консультирование как «предоставление независимых рекомендаций и поддержки для клиентов, обладающих руководящими полномочиями, в вопросах, касающихся процесса управления» (Управленческое консультирование, 2004. С. 4).

   Но если экспертные заключения по конкретным направлениям управленческой деятельности могут давать самые разные специалисты, то для оказания «поддержки», помощи клиентам в процессах управления требуется особый профессионализм. Задача профессионального консультанта не сводится лишь к тому, чтобы предложить некое оптимальное решение управленческой проблемы в заданных условиях: он сам участвует в реализации этих решений. Эффективность его работы определяется не количеством написанных рекомендаций, а реальными достижения ми его клиентов.

   Современные управленцы постоянно сталкиваются с новыми проблемами и задачами. Усложняется мир, усложняются технологии, возрастают требования людей к организациям независимо от того, выступают ли они их клиентами или сотрудниками. Такое быстрое и постоянное развитие управленческой практики требует осмысления, новых идей и подходов. И число попыток теоретического осмысления практики управления также постоянно растет. В настоящее время можно говорить уже о нескольких сотнях таких подходов и школ в управлении. Для консультирования необходимо иметь свое четкое представление о том, что такое управление, что главное в управлении. Консультанты либо работают в русле уже известного подхода, либо разрабатывают свой оригинальный подход.

Что такое управление?

   Свое понимание управления мы с Д. М. Шустерманом сформулировали в книге «Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса» (Иванов, Шустерман, 2006). Попробуем его кратко описать.

   Об управлении в организации можно говорить только тогда, когда заданы некие нормативные требования, параметры, позволяющие оценивать ее эффективность. В современном управлении считается, что в первую очередь нормативные требования диктуются целями организации. Но откуда появляются такие цели, как они формируются? Большая часть целей организации вынужденная и «навязывается» извне – средой, рынком.

   Например, рынок и установленные государством правила игры могут требовать от организаций быстрого роста: иногда такой рост – главное условие выживания. Темпы роста организаций в таком случае будут всегда опережать скорость ее развития, что часто наблюдается в нашей стране. Организация будет открывать филиалы, начинать множество новых проектов; количество ее клиентов и оборот будут увеличиваться, а вот квалифицированных людей, способных руководить этими филиалами и проектами, поддерживать высокое качество товаров и услуг, будет не хватать, возрастет хаотичность и число управленческих ошибок.

   Ряд целей задается самой технологией, реализуемой в организации. Так, если предприятие купило автоматизированную линию по производству колбасных изделий, рассчитанную на выпуск 50 тонн колбасы в день, то приходится ставить цель: продавать 50 тонн колбасы ежедневно. А это очень нелегко, так как данный рынок высококонкурентный. Кроме того, любая технология предполагает наличие поставщиков, партнеров, а они моментально начинают диктовать свои требования, которые нередко вырастают в цели организации. Например, торговая организация с западными поставщиками должна постоянно увеличивать закупку, иначе теряет выгодные условия договора. Организация, имеющая западных партнеров, оказывается вынужденной переходить на западные стандарты управления и производства, а это настолько значительное изменение, что оно возможно, только если формулируется в масштабе целей организации.

   Многие цели диктуются желаниями и интересами персонала. Если не дать возможности реализоваться ключевым сотрудникам, не обеспечить им интересную работу, оплату труда не ниже среднерыночной и желаемый график, то они просто уйдут к конкурентам. Да и сама организация в целом, развиваясь, требует всё возрастающего масштаба целей и задач.

   Но, кроме запросов среды, технологии, персонала, у организации есть учредитель, собственник; иногда их несколько или даже много. Они, естественно, предъявляют свои требования и имеют право задавать цели организации. Собственник либо сам возглавляет организацию, либо нанимает генерального директора. Но с появлением наемного руководителя ситуация еще больше усложняется… Попробуем немного упростить эту картину.


   Треугольник управления


   1. Первое лицо организации, исходя из своих личных целей и ценностей, задает набор требований и ограничений для своего бизнеса и организации.

   2. Бизнес в каждый момент времени также определяется через некий объективный набор возможностей и ограничений на рынке. Избранная, как правило, первым лицом организации бизнес-модель, товар, клиенты и ситуация на рынке диктуют требования и ограничения и для организации, а нередко и для самого первого лица.

   3. Организация включает конкретных людей, развивается как группа, имеет в каждый момент времени вполне определенный потенциал и ограничения, предъявляет свои требования и ограничения как к реализуемой бизнес-модели, так и к первому лицу организации лично.

   Хорошо, если все эти требования и ограничения не противоречат друг другу. Хорошо, если личные требования собственников и членов организации не входят в конфликт с объективными требованиями и ограничениями. Тогда можно проектировать желаемое состояние организации (видение) и составлять планы необходимых организационных, личных изменений или обновления бизнес-модели. К сожалению, так бывает не всегда. И тогда эти многочисленные условия приходится согласовывать, разводить реализацию целей по времени, создавать сложные управленческие структуры и процедуры. Описав наше понимание современного управления в целом, попробуем сформулировать определение.

   Управление – это процесс, нацеленный на приведение организации в такое состояние, при котором она способна реализовывать свои цели в соответствии с нормативными требованиями.

   При таком понимании управления очевидно, что главная работа современного управленца связана с согласованием всех предъявляемых к организации требований, определением приоритетов в каждый момент времени и формулированием ее целей. После того как цели сформулированы и провозглашены, работа управленца становится достаточно рутинной, он просто начинает реализовывать свои основные функции: проектировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Но если выполнению основных функций управления менеджеров учат, то с самой трудной частью своей работы – учетом и согласованием многочисленных требований и формулированием целей организации – они сталкиваются впервые только на практике. И многие управленцы оказываются к такой работе не готовы, нуждаются в помощи профессиональных консультантов.

   Теперь перейдем к изложению особенностей содержания нашего подхода к управленческому консультированию.

Содержание работы консультанта по управлению

   Клиентцентрированное консультирование фокусируется на нескольких «осях координат»:

   • бизнес клиента (состояние и тенденции рынков, бизнес-модель, реализуемая клиентом);

   • социально-политическая составляющая (государственная политика, состояние общества, общественное мнение);

   • цели организации, собственно управление (функции, принципы, структуры);

   • организация как группа (организационная культура, особенности персонала);

   • взаимоотношения консультанта с клиентом (личность клиента, характер взаимодействия с ним, взаимодополняемость позиций и ролей, взаимные ожидания и доверие, динамика межличностных отношений).


   Ни одной из этих составляющих нельзя пожертвовать без потери качества консультирования. Внимание клиента в тот или иной момент может быть сконцентрировано в какой-то одной плоскости, но консультант обязан всегда сохранять объемное видение для того, чтобы помочь клиенту не пропустить открывающиеся возможности и минимизировать возникающие риски.

   Такой подход сопоставим с трехаспектным подходом, разработанным М. Г. Ярошевским для социальной психологии науки (Ярошевский, 1978). В рамках данного подхода предполагалось, что ни один процесс или феномен научного творчества не может быть адекватно понят и объяснен вне рассмотрения трех аспектов деятельности: предметно-логического, социально-научного и личностно-психологического. М. Г. Ярошевский считал, что принципы, лежащие в основе данного подхода, должны быть положены в основу социальной психологии в целом.

   Действительно, независимо от того, какой из социальных институтов или видов деятельности является предметом нашего рассмотрения – наука, бизнес, культура, политика и т. п., речь всегда идет о некой предметной логике развития, преемственности, о некой социальной внешней и внутренней среде и об особенностях конкретных субъектов, личностей, оказывающихся в центре нашего рассмотрения. Без анализа этих трех аспектов поведение любого человека или организации, принятые решения, совершенные ими выборы могут показаться со стороны непонятными и нелогичными.

   Применение трехаспектного подхода к управленческому консультированию выглядит следующим образом:

   • предметно-логический аспект: логика развития рынка и бизнес-модель, реализуемая в организации, цели организации и избранная модель управления;

   • социальный аспект: социально-политическая ситуация в стране, организация как группа;

   • личностно-психологический аспект: личные возможности и ограничения клиента, взаимоотношения консультанта с клиентом (личность – личность).

Управленческое консультирование и психологическое консультирование

   При таком подходе для профессионала важно очень точно понимать границы своей ответственности, различия между собственно управленческим и психологическим консультированием.

   В английском языке существуют специальные термины, разводящие эти виды практики: management consulting – управленческое консультирование и counselling – консультирование по личностным проблемам. Но и тот и другой виды практики предполагают профессиональное взаимодействие между людьми, и принципы этого взаимодействия едины. Оба этих вида консультирования относятся к помогающим профессиям. Более того, мы согласны с Э. Шейном (Шейн, 2008) в том, что управленческое и психологическое консультирование дополняют друг друга, могут рассматриваться как две стороны одной медали. Психологические проблемы людей обязательно сказываются на их работе. Иногда психологическое состояние сотрудника таково, что лучше вообще его к работе не допускать. И дело не только в том, что он сам может совершить ошибки, цена которых высока, – он будет оказывать влияние на других. И чем выше положение человека в организационной иерархии, тем больше риск.

   Поэтому многие современные консультанты по управлению обучаются не только экономике, но и получают дополнительное психологическое образование. Неслучайно появилось и такое направление практики, как коучинг, ориентированное на интеграцию делового и личностного аспектов деятельности (О’Нил, 2005). Более того, все виды консультирования направлены на изменение личности клиента, его окружения или организации. За консультациями любого рода обращаются именно тогда, когда что-то не устраивает клиентов в их жизни, работе, состоянии. При этом психологическое консультирование собственника организации может привести к обновлению его требований к своей компании, к серьезному переосмыслению ее миссии, стратегии и организационной культуры. Но для психологического консультирования это не является целью, хотя и может оказаться неким побочным эффектом. Такое возможно и при управленческом консультировании: организационные изменения, которые оно влечет, могут сопровождаться и серьезными личностными метаморфозами, и перестройкой межличностных отношений.

   При всей взаимодополняемости управленческого и психологического консультирования это все же отдельные направления. Они имеют разный предмет, используют разные методы и требуют разных компетенций от консультанта. Психолог-консультант работает с внутренним состоянием людей, их поведением, чувствами и переживаниями, представлениями и потребностями. Для консультанта по управлению всё это тоже существенно, но его предметом является повышение эффективности деятельности организации за счет повышения эффективности управления. Если психолог иногда даже не спрашивает, где и кем работает его клиент, то консультант по управлению не начинает воздействие до проведения диагностики организации. То есть если при психологическом консультировании консультант сосредоточен на внутреннем мире клиента, то в центре внимания консультанта по управлению всегда должны быть и внутренняя, и внешняя реальности клиента: и экономика, и политика, и технология, и законодательство, и, конечно, личные цели, ценности, чувства и переживания клиента.

Центрированность на клиенте или на организации

   Само название нашего подхода может вызывать недоумение у читателя. Известна центрированная на клиенте психотерапия К. Роджерса (К. Роджерс, 2006) – подход, основанный на гуманистической традиции, базовой аксиомой которого является утверждение, что каждый человек стремится к самоактуализации, к личностному развитию, самосовершенствованию. При чем здесь управленческое консультирование, которое многими понимается как работа инжиниринговая, экспертная, связанная в большей мере с объективными, чем субъективными изменениями?

   В конце 1980-х мы дружно посмеивались над попытками психотерапевтов использовать свой опыт работы с чувствами и переживаниями людей при консультировании клиентов из бизнеса и политики, склонных оставлять свои чувства «за скобками», дома, а на своем профессиональном поприще действовать рационально и прагматично. Интерпретировать человека в организации как невротика или психотика неконструктивно и бессмысленно. И всё-таки нам не удалось придумать более точного названия, чем клиентцентрированный, для подхода, который мы используем в своей работе уже более 20 лет. Прежде всего, такое название позволяет подчеркнуть очень важное для нас убеждение, что человек, личность – первичен, а организация вторична. Она всегда лишь инструмент для реализации целей, которые ставят для себя ее члены, целей, которые не могут быть достигнуты без помощи данной организации. Иногда сотрудник не формулирует никаких целей – он мотивирован участвовать в деятельности организации потому, что не видит иных способов для выживания, самореализации, борьбы с одиночеством и т. п. Но и в этом случае, когда в организацию приходят не за чем-то, а «потому что», она выступает всего лишь как средство.

   В ХХ веке мир стал миром организаций. Но в XXI век мы вошли с другим пониманием эффективности и знакомством с совсем иными формами объединения людей, которые уже с большой натяжкой можно назвать организациями в строгом смысле.

   Появились сетевые объединения, члены которых связаны общими интересами, иногда общей идеологией, но живут на разных концах земли. Появляется возможность использовать организацию как инструмент, но при этом быть достаточно от нее свободным, самостоятельно определять степень своей лояльности, временные и пространственные границы в своем взаимодействии с ней.

   Для многих консультантов (особенно с экономическим образованием) организация – это в первую очередь бренд, субъект экономической деятельности. За ней стоит репутация, долгая история выполнения договорных обязательств. Это тот нематериальный капитал, который обеспечивает доверие и отвечает ожиданиям клиентов и партнеров. И здесь не принимается в расчет, что эта организация уже давно сменила собственников, набрала новый персонал, представлена на новых рынках. Всё это оценивается как процесс развития одного и того же субъекта.

   Для консультантов-психологов организация – это в первую очередь группа людей. Она становится другой, как только меняется ее персонал или ее лидер, ее цели и ценности. Даже если организация сохраняет свое название, опирается на традиции и историю, но изменяется ее «человеческий состав», она становится другой группой. Да, организация является сложной социотехнической системой и может рассматриваться и как особый вид группы; одновременно она является юридическим лицом, субъектом экономической деятельности. Консультант по управлению, на наш взгляд, должен учитывать и экономические, и юридические, и психологические ипостаси организации. Но консультант работает с клиентом – человеком, и для него первичными являются интересы именно этого физического лица. Поэтому, если интересы организации и клиента вступают в противоречие, консультант должен делать выбор: что первично, а что вторично.

   Мы подчеркиваем первичность личности по отношению к организации потому, что при обратном подходе – организацияцентрированном – человек всегда будет, в конечном счете, рассматриваться как винтик, слуга, раб организации. Неслучайно многие наши клиенты, руководители компаний говорили о необходимости и мучительности выстраивать всю свою жизнь под воздействием этого «маховика». Такой организацияцентрированный человек, независимо от того, какую позицию он занимает в организации, выступает в роли «каторжника, прикованного к тачке». Средство, инструмент становится главной ценностью и калечит жизнь людей. Традиционная организация требует унификации, для нее крайне важен приоритет организационных ценностей над личными интересами сотрудников. Но для любого нормального человека нет ничего важнее его личных целей, ценностей, чувств, и если человек вынужден ими жертвовать, то он обречен на депрессию, болезни, пьянство. Но страдает не только он. Его состояние обязательно сказывается и на самой организации, и чем выше его положение в ней, тем больше рисков он ей создает.

   Это противоречие существовало всегда. Но если в ХХ веке выбор у большинства людей был невелик и интересы организаций преобладали, то в настоящее время технологии настолько усложнились, что всюду требуются специалисты с высокой квалификацией, а таких людей всегда не хватает. И организации уже не могут быть эффективными, если они не учитывают личные цели и интересы своих сотрудников. Конкуренция за квалифицированных работников постоянно растет. Это еще не всеми осознано, но даже в таких традиционно престижных и способных гарантировать высокий уровень дохода отраслях, как энергетика и IT-технологии, организации вынуждены создавать всё новые конкурентные преимущества, чтобы стать привлекательными для сотрудников.

Принципы консультирования

   К. Роджерс (Роджерс, 2006) выделяет ряд принципов психотерапевтического взаимодействия с клиентом, которых мы придерживаемся в своей консалтинговой работе.

Принцип уникальности

   Каждый человек обладает своим уникальным жизненным опытом и воспринимает мир через призму этого опыта. Поэтому уникален не только сам человек со своим внутренним миром, но и его восприятие и оценка других людей и внешних событий. Применительно к управлению этот принцип проявляется в следующих следствиях:

   • Каждый член организации имеет право предъявлять к ней свои личные требования и оценивать ее эффективность с точки зрения полноты реализации этих требований.

   • Каждый член организации имеет свои особые интересы.

   • Побуждающие мотивы у членов организации разные, и, следовательно, системы мотивации не могут быть универсальными, а должны учитывать особенности сотрудников.

   • Каждый член организации обладает уникальными ресурсами, использование которых может сделать организацию эффективнее.

   • Организация во многом является проекцией первого лица, и поэтому основой организационной культуры являются именно его ценностные приоритеты, задающие уникальность этой культуры.

   • Масштаб бизнеса, стратегии развития бизнеса ограничены целями и ценностями первого лица организации, его готовностью принимать на себя риски, его представлениями о себе, о своем идеальном будущем и о будущем организации.

Принцип конгруэнтности

   В концепции К. Роджерса он предстает как требование целостности и открытости в отношении консультанта и клиента.

   В управленческом консультировании этот принцип предполагает:

   • открытую позицию консультанта, его готовность к равноправному партнерству с клиентом;

   • готовность консультанта помочь клиенту в осознании причин нарушения целостности его личности или организации и поиске путей ее восстановления;

   • необходимость анализа организации с точки зрения целостности: осознание того, соответствуют или нет стратегия, бизнес-процессы, структура управления, организационная культура требованиям сотрудников, учредителей, клиентов и друг другу.

Принцип безоценочности, принятия

   Уникальный человек является носителем уникальной культуры. Каждая культура имеет свои эксплицированные и имплицитные критерии эффективности, свои правила и нормы. Любые оценки этих критериев и норм извне некорректны, бессмысленны и мешают понять чужую культуру. Применительно к управленческому консультированию это означает:


   • необходимость диагностики, выслушивания и стремления понять любого члена организации, готовность принять его интересы, убеждения и представления как факт, как реальность, не требующую оценки – критики или восхищения;

   • если консультанту кажется, что члены организации говорят глупости и чего-то не понимают, то это, скорее всего, потому, что он недостаточно хорошо провел диагностику и не учитывает какие-то значимые для людей факторы;

   • консультант и клиент должны постоянно находиться в диалоге: обмениваться представлениями, идеями, информацией, а не заниматься критикой чужих идей и убеждений.

   В целом гуманистическая философия и психология очень жестко акцентируют границы личной ответственности консультанта и клиента. Консультант, в отличие от врача, имеет право отказаться от работы с клиентом. Но если консультант согласился работать, то он обязан принимать клиента как личность со всеми ее уникальными особенностями.

Кто клиент?

   Вопрос для управленческого консультирования непростой, и отвечают на него по-разному. А. И. Пригожин пишет о «распределенном клиенте» (Пригожин, 2003. С. 15). Для некоторых авторов клиентом является вся организация, для других в качестве клиента выступают клиенты самой организации, а консультант выступает в роли представителя их интересов в данной организации. Кто-то из специалистов идет еще дальше и в качестве клиентов рассматривает всех стейкхолдеров, то есть лиц и организации, интересы которых так или иначе связаны с деятельностью консультируемой компании. И наконец, некоторые консультанты настолько «гуманистичны», что выбирают в качестве клиента общество, а то и всё человечество. Нам представляется, что такое размывание клиента опасно и лишь кажется гуманистичным. Клиент в консультировании – это человек или группа людей, выбирающих консультанта, и не просто выбирающих, но и несущих ответственность за свой выбор: оплачивающих его профессиональную помощь и имеющих возможность отказаться от его услуг, «передумать».

   Ни гражданское общество, ни сотрудники организации или ее клиенты не выбирают консультанта, не оплачивают его работу, вообще имеют мало возможностей на него повлиять.

   Консультант может по договоренности с клиентом озвучивать интересы самых разных людей, присутствующих внутри организации или вне ее, если он компетентен и способен адекватно сформулировать эти интересы. Так, рассказывают, что в США в период «холодной войны» были специалисты по Л. И. Брежневу и другим членам Политбюро. Этих специалистов приглашали при подготовке решений, для того чтобы они формулировали возможные реакции советских руководителей на то или иное действие американской администрации. Такую работу можно назвать консультированием, но ни Л. И. Брежнев, ни другие советские деятели не были клиентами этих консультантов.

   Клиентом может быть, на наш взгляд, лишь тот человек или группа людей, с которыми заключен контракт, предполагающий взаимную ответственность сторон. В организации контракт может быть заключен лишь с тем человеком или органом, который уполномочен принимать управленческие решения и распоряжаться бюджетом, из которого будет проводиться оплата работы консультанта. То есть при консультировании по стратегическому управлению клиентом может быть учредитель организации, или совет директоров, или генеральный директор по решению совета директоров. А вот при консультировании по локальным темам – маркетингу, IT, работе с персоналом и т. п. – клиентами могут быть коммерческий, финансовый, IT- или HR-директора.

   При любом консультировании может возникнуть необходимость привлечь к работе других сотрудников или даже внешних для организации людей. Все эти люди должны знать, в чьих интересах работает консультант, кто является его клиентом. А клиент, в свою очередь, должен знать, с кем, кроме него, и в каких целях действует консультант, представляя его интересы.

   Важно, что в процессе управленческого консультирования все люди, с которыми взаимодействует консультант внутри или вне организации, рассматриваются как эксперты, как источники информации, как возможные партнеры, но не как клиенты. У многих наших коллег такой подход может вызвать возмущение: ведь консультант должен стараться, чтобы всем становилось лучше, чтобы от его работы выигрывали все. Мы тоже предпочитаем использование стратегий win-win, но они проходят далеко не всегда. Поэтому никому, кроме клиента, консультант не может гарантировать ничего, помимо соблюдения конфиденциальности и общей направленности работы на повышение эффективности организации.

Ориентация на процесс или на экспертизу

   Клиентцентрированный подход к управленческому консультированию предполагает процессное (ориентированное на процесс) консультирование. Что это значит на практике? Э. Шейн, автор классической монографии по процессному консалтингу, определяет его так: «Установление таких отношений с клиентом, которые позволяют клиенту воспринимать, понимать и влиять на ход событий, происходящих в его внутренней и внешней среде, чтобы улучшить ситуацию, как этого хочет сам клиент» (Шейн, 2008. С. 33).

   В этом определении в центр внимания ставятся отношения, возникающие между консультантом и клиентом, их взаимодействие, которое делает клиента более эффективным. Э. Шейн не акцентирует здесь ни модель консультирования (а он выделяет три таких модели), ни используемые консультантом методы. Описывая же собственно модель процессного консультирования, он подчеркивает: «Модель консультирования по процессу делает акцент не только на совместной постановке диагноза, но и передаче клиенту навыков консультанта в диагностике и решении проблем» (Шейн, 2008. С. 28). То есть главным моментом является не отказ от экспертности, а совместность работы консультанта и клиента. Таким образом, различия между экспертным и процессным консультированием сводятся к тому, что при первом консультант выполняет некие функции за клиента, а при втором эти функции исполняются ими совместно, так что происходит взаимообучение, обмен знаниями, навыками, умениями и состояниями. Но для такого взаимодействия с клиентом консультант обязан быть экспертом. Он обязан обладать знаниями и навыками в управлении, уметь видеть и анализировать управленческие проблемы, находить альтернативные варианты их решения и выбирать оптимальный для данной ситуации вариант.

   Итак, клиентцентрированное управленческое консультирование предстает как процесс взаимодействия двух экспертов. Клиент, как правило, лучше знает и чувствует свой рынок, своих клиентов, свою организацию (особенно в начале работы) и, главное, является «экспертом по себе»: знает, чего он хочет стратегически и тактически, хотя и не всегда способен свои мысли и желания понятно сформулировать. Консультант знает, как аналогичные проблемы решаются в других организациях, в других отраслях, способен помочь клиенту перевести его имплицитные знания и чувства в осознаваемые, сформулированные критерии выбора, требования к своей организации.

   Но ответственность этих экспертов разная. Клиент, по определению Э. Шейна, – «владелец проблемы». Принятие окончательного решения – это его исключительная ответственность. Он же имеет полномочия добиваться реализации принятого решения. А вот диагностика и формулирование проблемы, генерация возможных вариантов ее решения, разработка программы реализации принятого решения составляют как раз содержание взаимодействия клиента с консультантом.

Методы консультирования

   Понятие «метод» широко используется в современном, особенно российском, управленческом консультировании. Однако этот термин понимается по-разному, имеет очень широкое поле значений. Метод – это способ мышления, предполагающий определенную позицию, определенный взгляд на мир. Метод – это и любой способ действий, позволяющий решить некую задачу. В этом смысле метод тождественен понятиям «инструмент» или «консалтинговый продукт». Метод – это и последовательность действий, шагов, приводящая к необходимому результату. При таком определении это понятие тождественно понятию «технология». Попробуем описать наше представление о методах консультирования во всех этих ипостасях.

   Управленческое консультирование – направление практики. В отличие от науки ее результаты – это не новые знания об объекте исследования, не новые теории, а практические разработки и реальные изменения в организациях, произошедшие в результате применения этих разработок. То есть если для науки важно использовать методы, минимально влияющие на объект исследования, то в консультировании, наоборот, все методы – это инструменты влияния, воздействия на клиента и его организацию.

   Лучше всего это положение можно проиллюстрировать на примере методов диагностики. При проведении диагностики консультант по управлению использует методы, которые применяют и социологи, и психологи, и экономисты, и даже инженеры: опрос, анализ документов, наблюдение, проективные методики. Но цель их применения иная, а это влияет и на форму, и на процедуру. Ученый должен проводить интервью, стремясь сделать взаимодействие с респондентом стандартным: одни и те же вопросы, в заданном порядке, произносятся нейтральным голосом. Ответы потом усредняются или сравниваются. При консультировании такая работа неэффективна. Наши клиенты – прагматики, люди действия: они хотят сразу же получить результат. А значит, само интервью становится не только методом сбора информации, но и методом воздействия: «развивающим», «освежающим». В ходе такого интервью не обязательно задаются одинаковые вопросы, не нужен нейтральный голос. Помимо сбора информации для анализа, в интервью решаются следующие задачи: установление устойчивого контакта с клиентом; расширение его зоны осознания; побуждение его к управленческому взгляду на проблемы, управленческому мышлению; обучение в действии; выявление приоритетов; сосредоточение не на оправданиях и объяснениях, а на поиске решений. Так что, хотя название метода при консультировании и научном исследовании совпадает, реально это совсем иная технология, совсем другой инструмент.

   То же и с анализом документов. Когда консультанту по управлению дают документацию организации, от него ожидают не просто ее изучения, но экспертной оценки, предложений по изменению и совершенствованию. Например, давая нам для ознакомления бизнес-план, разработанный его менеджерами, собственник спрашивает нас, что с этим документом делать, есть ли в нем здравое зерно, реалистичен ли он. Речь, таким образом, опять идет о воздействии – экспертной оценке, влияющей на принятие решений.

   При всем стремлении консультантов «одним выстрелом поражать сразу несколько целей», можно условно подразделить всё множество консультативных методов на несколько типов:

   управленческие инструменты;

   методы диагностики, анализа и помощи в принятии управленческих решений;

   методы психологического влияния и воздействия.


   Попробуем дать характеристику каждому из этих типов консультативных инструментов.

Управленческие инструменты

   К этой категории относятся все методы, связанные с выполнением управленческих функций: планирование, организация, учет и контроль, мотивация и даже воодушевление и т. п. Причем сюда включаются методы, используемые на разных уровнях управления – и на стратегическом, связанном с развитием организации, и на операционном, целью которого является повышение эффективности повседневной деятельности, исполнения планов и заданий. Консультанты во всем мире стремятся разработать новые методы и инструменты управления; именно это, как правило, называется консалтинговым продуктом. На методы управления формируется мода. Они устаревают, ими перестают пользоваться, а затем они снова входят в моду, если с их помощью добивается успеха некая крупная компания и ее представители или консультанты начинают их рекламировать и продвигать. В эту категорию попадают и различные процедуры стратегического планирования, и KPI, и CRM- и ERP-системы, и методы управления качеством и т. п.

   Возникает вопрос: а почему эти методы не могут применять сами управленцы без помощи консультантов? Неужели им не обучают в бизнес-школах? Конечно, обучают, и руководители их активно используют. Но реальность, с которой приходится работать управленцам, постоянно меняется. Старые методы перестают работать, их арсенал оказывается недостаточным. Руководители включаются в гонку за новыми знаниями, но реальность изменяется еще быстрее. И здесь консультанты оказываются полезными. Их профессия дает значительно больше возможностей для доступа к новым методам управления. Консультанты работают в разных отраслях, на разных рынках постоянно сталкиваются с необходимостью решать новые управленческие задачи, имеют возможность сравнивать и оценивать управленческие решения и инструменты. Кроме того, применение одного и того же управленческого инструмента руководителем или внешним консультантом подчас дает совсем разные результаты.

Методы диагностики, анализа и помощи в принятии управленческих решений

   Сюда относятся все методы диагностики и анализа состояния организации в целом и ее подсистем: методы анализа рынка, бизнес-процессов, управленческой структуры, методы финансового и экономического анализа и, главное, методы системного анализа. Различные вопросники, схемы и матрицы, планы интервью, проективные рисунки – разнообразие форм приемов диагностики и анализа состояния организации вдохновляет. Сбор информации, ее анализ и синтез составляют бóльшую часть консультативной работы. Консультанты независимы и не имеют личного интереса, который мешал бы им проводить объективный анализ. Методы анализа значительно меньше подвержены моде, о них редко пишут в рекламе. Но именно аналитические умения определяют класс консультанта не только «по гамбургскому счету», но и в глазах клиентов. При этом и диагностика, и анализ абсолютно бессмысленны при консультировании, если проводятся из академического интереса. Они имеют смысл только в том случае, если их результаты помогают управленцу принимать решения, а консультанту – предлагать процедуры и инструменты управления, адекватные состоянию организации и личности конкретного руководителя.

Методы психологического влияния и воздействия

   Консультант, хочет он этого или нет, оказывает влияние на клиента: воодушевляет или пугает, убеждает, будит или усыпляет. При этом используются такие классические методы, как внушение, убеждение, заражение, подражание. Очевидно, что все люди воздействуют друг на друга постоянно. Осознанно, а чаще неосознанно они применяют самые разные приемы и методы, вплоть до гипноза. Интересно, что многие методы влияния были открыты психологами и названы научными терминами в результате изучения поведения продавцов, известных политиков или даже ученых на научных конференциях.

   Но есть базовое различие между бытовым и профессиональным влиянием: воздействие консультанта по управлению на клиента и его организацию должно быть целенаправленным. Он должен нести ответственность за побочные эффекты такого влияния. Поразительно, но многие российские консультанты по управлению не осознают, что используют подобные методы. Вместе с тем наши западные коллеги, как правило, имеют два образования: одно в области экономики, управления или инженерии, а второе – в области практической психологии (психодрама, гештальттерапия и т. п.). Причем второе образование считается необходимым именно для овладения методами влияния и воздействия.

   Известный в Москве, неоднократно приезжавший к нам английский консультант по управлению, бывший председатель Международного совета институтов консультантов по управлению (ICMCI) Б. Курноу, например, имеет экономическое и психологическое образование. И, помимо управленческого консультирования и преподавания различных управленческих дисциплин в Гринвичском университете, регулярно проводит занятия по группанализу (психотерапевтическое направление, основанное на теории К. Юнга). Впрочем, и тренинг, фасилитацию и модерацию, медиацию и мозговой штурм мы также относим к методам влияния. Понятно, что все эти методы имеют, так же как и методы диагностики, двойное и даже тройное назначение. Нередко ими владеют сами менеджеры и используют для решения чисто управленческих задач. Но эти методы оказывают сильнейшее психологическое влияние на сотрудников организации, повышая их уверенность в себе, самооценку, сплоченность.

   Итак, всю работу консультанта можно представить как использование известных ему инструментов; разработку, при необходимости, новых методов и их применение на практике. Все эти методы похожи, нередко даже называются так же, как в науках, в рамках которых они возникали, но применяются в управленческом консультировании с практическими целями, в ином контексте, в совместной деятельности с клиентом.

   При клиентцентрированном подходе применяются методы всех трех типов. Специфика их применения связана с позицией консультанта и избранными принципами. То есть выбор тех или иных или разработка новых управленческих инструментов происходят в диалоге с клиентом, совместно с ним. Диагностику – в режиме диалога – проводит консультант. А затем обязательно происходит совместный с клиентом анализ ее результатов и диалог по поводу необходимых решений. Методы психологического воздействия применяются консультантом в гомеопатических дозах, то есть по возможности минимально и в открытой позиции.

Метод и технология клиентцентрированного управленческого консультирования

   Итак, в наиболее широком смысле методом клиентцентрированного управленческого консультирования оказывается диалог. Причем диалог в понимании, близком к М. М. Бахтину (Бахтин, 1996; Бахтин, 2000; Библер, 1991). Для такого диалога существенно, что консультант всегда выступает как «другой» – носитель другой культуры, других идей, иного взгляда на мир. Это совсем не означает, что консультант должен всегда спорить с клиентом, противоречить ему, хотя в консультировании и такое бывает. Консультант может быть действительно полезен клиенту, только если он владеет иным, новым для клиента знанием и опытом. Умение и стремление слышать клиента, понимать его, задавать «правильные» вопросы, проясняющие его позицию, способность открыто и понятно излагать свое видение, свои идеи – вот главные составляющие этого метода.

   В такие диалоги клиент, как правило, не может вступать ни с кем из своих сотрудников или партнеров внутри организации. Причины понятны: эти люди похожи на него, являются носителями той же культуры, они «должны» сами его понимать, у них есть свои интересы в организации, о которых они заявляют, а чаще скрывают. Именно этими интересами часто объясняются предложения, которые они вносят и отстаивают. А консультант – «человек с Марса», он чужой, у него нет интересов внутри организации, он не «должен» всегда и всё понимать, может задавать наивные вопросы, которые никогда не задаст представитель своей организации. Диалог с консультантом, стремление клиента объяснить свою позицию, свои решения, прежде всего помогает ему лучше понять их самому. Но часто и неожиданные для клиента идеи консультанта, его точка зрения открывают для него новые возможности, если он готов их услышать и понять. Готовность вступать в диалог, поддерживать его и постоянно демонстрировать образцы диалогичности на всех этапах консультирования – главное отличие и умение консультанта по управлению, если он исповедует клиентцентрированный подход.

   Управленческое консультирование чаще всего осуществляется как проект. Это значит, что оно имеет начало и конец, четко заданные сроки, направлено на получение конкретного результата. Каждая школа или направление управленческого консультирования предполагает некую технологию – последовательность обязательных и возможных этапов. Рассмотрим технологию, характерную именно для клиентцентрированного подхода.

   Первые три этапа такой технологии неспецифичны: первый контакт (вхождение в проект); заключение контракта; организационная диагностика. Другое дело, как реализуются данные этапы, как это делается. И здесь присутствует некая специфика, поэтому мы посвятим в дальнейшем отдельные главы каждому из этих этапов.

   Затем начинается работа собственно с клиентом. Чаще всего она осуществляется индивидуально, а ее итогом является формулирование требований клиента к своей организации, к своим менеджерам и к структуре управления.

   Затем развилка: в зависимости от решения клиента и состояния его организации возможны продолжение индивидуальной работы или переход к работе групповой. В любом случае следующий этап связан с организационным проектированием и планированием.

   Таким образом, требования, сформулированные собственником или наемным менеджером (наделенным полномочиями проводить такую работу), выступают в качестве технического проектного задания. И это задание может реализовываться клиентом самостоятельно или с привлечением своих подчиненных.

   Когда план (будь то план долгосрочный стратегический, или среднесрочный, или программа изменений, рассчитанная обычно на срок до одного года) разработан и принят, начинается этап сопровождения изменений. Внутри этого этапа возможны самые разнообразные виды консультационной работы, как индивидуальной, так и групповой.

   Рассмотрим каждый из этих этапов.

Вхождение в проект

   На этом этапе решаются три основные задачи: устанавливается контакт и доверительные партнерские отношения с клиентом; формируется запрос клиента и видение конечного результата совместного проекта; проводится экспресс-диагностика, достаточная для написания первичной программы консультирования или технического задания на консультирование. (Подробнее данный этап описан в главе 2.)

Заключение контракта

   На этом этапе результаты, полученные ранее, оформляются в виде договора или хотя бы договоренности. Особое внимание уделяется распределению ответственности и определению порядка работы. Несмотря на формальное наличие такого этапа, контракт реально предполагает систему контрактов: рамочный договор на весь проект, конкретные договора на выполнение каждого этапа, договоренности о целях, результатах и порядке работы в течение каждой встречи.

   После выполнения каждого последующего этапа работы, как правило, предполагается возвращение к обсуждению контракта, он уточняется и корректируется. (Подробнее этап заключения контракта описан в главе 3.)

Организационная диагностика

   Диагностика при управленческом консультировании предполагает исследование организации в целом как системы во всём многообразии ее связей и отношений, а также непосредственно структуры управления. Диагностика проводится всеми возможными методами: с помощью индивидуальных интервью, наблюдения за групповыми взаимодействиями внутри организации, внешними взаимодействиями (с клиентами, партнерами, конкурентами), изучения документов, проективных методов и т. д.

   Диагностика продолжается на всех этапах работы – от входа до выхода из проекта: насколько подробно и глубоко консультант ни изучал бы организацию своего клиента, полученные знания никогда не оказываются полными. Но целью диагностики как самостоятельного этапа процесса консультирования является формирование целостной картины организации, ее основных рисков, ограничений и возможностей, сбор материала, который будет предъявлен клиенту на этапе обратной связи. Исследования на этапе диагностики носят активный характер (action-research). Как правило, сама диагностика оказывает воздействие на организацию, в процессе взаимодействия с консультантом сотрудники организации меняют свое видение организации, ее плюсов и минусов, рисков и возможностей. (Подробнее этап диагностики описан в главе 4.)

Обратная связь

   На этом этапе клиенту индивидуально представляются результаты диагностики, дополненные экспертными оценками консультанта актуальных рисков и ресурсов организации. Предлагается программа дальнейших шагов и необходимых управленческих действий. Происходит обсуждение актуального состояния организации.

   Как правило, этап обратной связи приводит клиента в шоковое состояние: он воспринимает полученную информацию как критику его лично, как поток обвинений в недостатках, ошибках и недоработках. У клиента часто возникает желание сразу же провести изменения: что-то подремонтировать, залатать дыры, кого-нибудь уволить, – все управленцы люди действия и привыкли быстро реагировать и принимать решения. Если консультанту удается помочь клиенту преодолеть эти привычные импульсы и перейти к системному анализу состояния организации, то работа продолжается и переходит к следующему этапу. Вносятся необходимые коррективы в программу консультирования, уточняется контракт.

Разработка требований собственника к организации

   На этом, во многом ключевом, этапе консультирования консультант и клиент пытаются ответить на вопросы: зачем нужна организация клиенту; инструментом реализации каких целей, ценностей она является; чего хочет клиент от своей организации. Для этого они совместно обсуждают цели, ценности, а иногда и чувства клиента. Результатом такого обсуждения должна стать выработка конкретных требований собственника к своей организации. Эти требования необходимо сформулировать с такой степенью конкретности, чтобы они были понятны менеджерам, подчиненным, которые будут призваны их реализовывать. Работа на данном этапе проводится в индивидуальном порядке, но если собственников несколько, то после формулирования индивидуальных требований каждого из них появляется необходимость в их согласовании – уже в групповом формате. Если организация крупная и собственников множество, то работа идет с их представителями в совете директоров либо по решению совета директоров с генеральным директором компании, уполномоченным сформулировать требования собственников к компании, дополнив их своими собственными. (Подробнее этот этап описан в главе 5.)

Проектирование

   Результатом работы с собственником (собственниками) оказывается набор требований к организации, который на этапе проектирования рассматривается как техническое задание. На этом этапе разрабатывается такое видение (проект) организации, которое включает в себя определение целевых групп клиентов организации, необходимых им товаров и услуг, конкурентных преимуществ; бизнес-модель, бизнес-процессы, имидж и миссию компании; критерии подбора и оценки персонала и структуру управления. Появляются требования к каждой позиции в структуре управления, требования к исполнителям, задания маркетологам, менеджерам по персоналу, PR- и GR-менеджерам. Данный этап может выполняться консультантом с собственником индивидуально, группой собственников или командой менеджеров. (Подробнее этот этап описан в главах 5 и 6.)

Планирование

   На данном этапе разрабатывается путь перехода от актуального состояния организации, выявленного на этапе диагностики, к желаемому ее состоянию (видению), разработанному на этапе проектирования. Эту работу лучше проводить в групповом формате, с участием руководителей всех подразделений, но иногда, по желанию клиента, она проводится в два шага: крупномасштабное планирование – с собственниками, а затем уже с участием всех руководителей подразделений. Результатом должна стать система планов, включающая планы всех подразделений, а в ряде случаев и индивидуальные планы ключевых исполнителей. Важно, чтобы планирование всегда сопровождалось и проверялось ресурсным анализом, иначе планы превращаются в пустые разговоры и фантазирование. План – это всегда решение о расходовании ресурсов сегодня ради достижения неких целей в будущем. (Подробнее этот этап описан в главе 5.)

Сопровождение изменений

   Данный этап предполагает самую разнообразную и не всегда предсказуемую работу. Здесь консультанту приходится выполнять многообразные роли: коуча, фасилитатора, медиатора конфликтов… Происходящие изменения, как правило, вызывают множество конфликтов в организации на всех уровнях, и для их конструктивного разрешения требуется помощь. Собственникам и менеджерам очень трудно на первых порах не скатиться к привычным образцам поведения, и возникает необходимость в индивидуальном или групповом коучинге. Нередко запланированные изменения требуют овладения новыми управленческими инструментами, умениями и навыками, и тогда консультант превращается в тренера или начинает работать в режиме активного обучения на рабочем месте (action learning).

Завершение проекта

   Когда контракт выполнен, с клиентом надо расставаться. Это может быть болезненным этапом. За время совместной работы консультанту и клиенту удается иногда добиться такого уровня взаимопонимания, который очень жалко терять. Более того, и консультант и клиент заинтересованы в продолжении сотрудничества. У нас есть клиенты, с которыми мы сотрудничаем уже в течение многих лет. Но чтобы возникла возможность для длительного сотрудничества, необходимо каждый раз подводить итоги, «ставить запятую». Обсуждаются результаты совместной работы, взаимные претензии и благодарности, содержание дальнейших возможных встреч. Иногда новый запрос, новый совместный проект уже созрел, и можно договариваться о сроках и новом контракте. Чаще речь идет о договоренности «сверять часы», встречаться раз в полгода – год. Такая договоренность нужна обеим сторонам. Забывая провести данный этап работы, консультант демонстрирует непрофессионализм, нарушает этические нормы, «подвешивает» клиента или теряет его.

Глава 2. Вхождение в проект: что необходимо сделать до заключения контракта

   У каждого консультанта «свои» клиенты и свои способы знакомства и выстраивания отношений с ними. Многое здесь зависит от личностных особенностей консультанта, его опыта, умения общаться с людьми, статуса, ценностей и в целом отношения к жизни. В данной главе мы попытаемся описать технологию нашей работы на первом, очень важном этапе консультативной работы. Именно на этапе формирования консультант-клиентских отношений закладываются основы эффективности консультативной работы.

   Наши клиенты – это, как правило, люди с хорошим образованием, очень быстро думающие и считающие, ориентированные на достижения и действия, готовые принимать на себя ответственность за разумный риск. Они сами фонтанируют бизнес-идеями, но готовы воспринимать и чужие предложения. Главное – они прекрасно понимают или чувствуют, что им нужен партнер, собеседник, не только умеющий слушать, но и способный думать самостоятельно, готовый спорить, предлагать свои альтернативные подходы и идеи. Им нужен собеседник, имеющий иной опыт, обладающий экспертными знаниями и навыками в управлении и взаимодействии с людьми, которому можно доверять.

   Среди консультантов по управлению нередко возникают разговоры про «неконсультабельных» клиентов. Нам такое определение кажется некорректным. Если партнерские отношения между консультантом и клиентом не складываются, то виноват в этом в первую очередь консультант. Другое дело, что каждый подход, каждый метод консультативной работы имеет свои ограничения, и их необходимо осознавать. Клиентцентрированный подход предполагает готовность клиента к диалогу, к общению с «другим», непохожим на него человеком, с представителем другой культуры. Такое общение не является легким и привычным для большинства людей. И для кого-то может стать непреодолимым барьером.

   Для профессионального консультанта речь всегда идет не об одном клиенте, а об организации потока обращений. Молодые консультанты ориентированы, как правило, на агрессивный активный маркетинг и мгновенные продажи. Они ходят по организациям, общаются с менеджерами, а иногда и с собственниками, рекламируют себя, рассказывают о своем понимании консалтинга и удивляются, что после таких разговоров не получают заказа, а получив его, не получают оплаты.

   Наш опыт подсказывает, что прямая реклама в консалтинге неэффективна. Консультирование возможно только при появлении доверия и особых отношений между консультантом и клиентом. Клиент должен убедиться, что консультант – именно тот человек, который может ему помочь, знает, как это сделать, умеет это делать. Но значима не только компетентность консультанта: при такой работе речь идет и о безопасности, и о совместимости, и об этике.

   Определенной гарантией для клиента является бренд консалтинговой компании. Понятно, что с клиентом будут работать конкретные консультанты, но, представляя фирму-бренд, они и сами кажутся более надежными. Известность и размер компании выполняют функцию некой гарантии или, во всяком случае, воспринимаются так.

   С этой точки зрения конкурировать с крупной и известной консалтинговой компанией консультанту-одиночке или представителю маленькой, известной в узких кругах фирмы невозможно и неконструктивно.

   Но крупные компании имеют свои ограничения. Многие распространенные консалтинговые запросы им реализовывать просто невыгодно. Их бизнес требует нормального планирования, стандартизации бизнес-процессов. Их клиенты – крупные фирмы с типовыми, распространенными запросами: именно для таких случаев имеет смысл разрабатывать стандартные консультативные продукты. Такие продукты со временем устаревают, нужно создавать и продвигать новые, следить за потребностями своих клиентов… В общем – стараться быть первыми на растущем рынке.

   Клиентцентрированный подход не годится для таких компаний. Как только мы провозглашаем принцип уникальности, нам сразу же приходится отказываться от универсальных методов и продуктов. Клиентцентрированное консультирование крайне трудно планировать по срокам. По ходу работы контракт уточняется. С некоторыми клиентами консалтинговый проект удлиняется по мере реализации до нескольких месяцев, а с другими продолжается всего две-три недели. Это сильно отличается от продажи типовых консалтинговых продуктов, каждый из которых рассчитан на определенное количество дней.

   У маленькой компании и независимых консультантов клиент другой: это малый и средний бизнес или работа с такими проблемами крупного бизнеса, которые стандартными технологиями не решаются. Именно для таких консультантов и может быть полезен клиентцентрированный подход. Да, начиная проект, консультант никогда не знает заранее, через какое время он закончится. Зато при таком подходе партнерство с клиентами может продолжаться многие годы. С некоторыми компаниями мы работаем более десяти лет. Их собственники обращаются к нам по мере возникновения новых запросов: компании с нашей помощью растут и развиваются, а значит, вынуждены усложнять структуру управления, сталкиваясь на новом уровне с новыми проблемами, в решении которых могут потребоваться услуги консультанта.

   Современный мировой опыт свидетельствует, что на рынке есть место и для крупного и для малого консалтингового бизнеса. Они работают с разными клиентами и по разным запросам, дополняя друг друга и не вступая в конкуренцию ни на уровне рекламы и продвижения, ни на этапе продаж.

Как найти клиентов

   Для организации потока клиентов малый консалтинговый бизнес использует разные методы, но здесь мы опишем лишь те, которые оказывались эффективными в нашей практике. А мы твердо приняли решение: не соревноваться с крупными компаниями в маркетинге и рекламе, учитывая несопоставимость доступных ресурсов.

1. Обучение потенциальных клиентов

   Многолетнее преподавание в вузах, участие в программах бизнес-школ и MBA убедило нас в том, что эта деятельность может быть полезной для профессионального роста консультанта, осмысления им своих взглядов, подхода, собственного понимания управления. Преподавание в престижных вузах и бизнес-школах задает статус специалиста. Но напрямую это не позволяет организовать поток клиентов. Клиентские обращения к преподавателям и бывшим преподавателям случаются, но они единичны. Другое дело – консультативные семинары для менеджеров и предпринимателей. Они должны быть связаны с наиболее актуальными для потенциальных клиентов темами и проблемами, предполагают не лекции и монологи, а диалог, взаимодействие. Эта форма обучения часто приводит к клиентским обращениям.

   В последние годы – но это уже возможность, доступная лишь для опытных и известных консультантов, – мы организуем семинары с предпринимателями без объявленной темы. Участники приходят познакомиться и поговорить с конкретным консультантом, о котором они слышали хорошие отзывы или чьи книги и статьи читали. В самом начале собирается список вопросов, которые хотелось бы обсудить, формируется программа и начинается работа по этой программе. Такие экспромты, конечно, не всегда легко выдерживать. Но такая форма взаимодействия гарантирует актуальность обсуждаемых тем для участников, позволяет с самого начала задать их активную позицию и резко увеличивает количество обращений с запросом на консультирование.

   Если крупные консалтинговые компании проводят конференции и воркшопы, рассчитанные на сотни участников, то семинары, которые являются маркетинговым приемом в нашей работе, ориентированы на 7–12 предпринимателей. Здесь важно не количество, а адресность. Нашими клиентами являются не менеджеры, а собственники. А они редко участвуют в многочисленных группах: для них очень важно, кто сидит рядом.

2. Публикации

   Издание собственных книг или статей, выступления на радио и по телевидению делают консультанта более узнаваемым и известным.

   Следует при этом отметить, что наши клиенты – предприниматели и бизнесмены – не имеют времени, а часто и не считают нужным читать управленческую литературу, по радио слушают музыку или не слушают вообще, телевидение позволяют себе смотреть крайне редко, регулярно просматривают лишь газеты, как правило «Ведомости», реже «Коммерсантъ».

   Но книги и статьи по управлению читают менеджеры, консультанты, тренеры, а телевизор смотрят и радио слушают знакомые и родственники бизнесменов. Наконец, публикации тут же перепечатывает интернет. И нам неоднократно приходилось сталкиваться с тем, что перед нашей встречей потенциальный клиент получил информацию о нас от своих мене джеров, родственников, знакомых или даже сам искал сведения о нас в интернете.

   Но главное, конечно, публикации создают имидж консультанта в профессиональной и околопрофессиональной среде. Ведь достоверно о том, как работает консультант, что конкретно он делает, как общается, знают только он и его клиенты. Все остальные узнают о его подходе, уровне профессионализма, глубине и оригинальности именно из публикаций и публичных выступлений. На основе именно этой информации складывается мнение о консультанте и принимается решение – рекомендовать ли его своему клиенту, знакомому, обращаться ли к нему за супервизорством, предлагать ли партнерство.

3. Коллеги

   Существует мнение, что все консультанты очень конкурентны, не доверяют друг другу, скрывают друг от друга информацию и не способны на кооперацию. Наш опыт свидетельствует, что это не так.

   Во-первых, многие коллеги хотят профессионально развиваться. И с этой точки зрения совместная работа или наблюдение за работой опытного консультанта очень полезны. Речь даже не о том, что можно что-то перенять из арсенала коллеги, – наблюдая за чужой работой, лучше понимаешь особенности своего подхода и стиля.

   Во-вторых, если ты видел работу коллеги и понимаешь, на что он способен, то появляется возможность, включив его услуги, расширить меню своей фирмы. Наконец, каждый консультант чего-то не умеет или не любит делать, у каждого есть границы профессиональной компетентности. И легче продолжать работать с клиентом, если не он сам находит дополнительного консультанта, а ты предлагаешь ему воспользоваться услугами профессионала, в качестве работы и этической позиции которого ты уверен.

   В-третьих, рекомендация клиенту другого консультанта, уровнем работы которого клиент будет удовлетворен, поднимает статус и вызывает уважение и доверие к тому, кто рекомендовал.

   Нам неоднократно приходилось и рекомендовать клиентам консультантов, и приглашать для совместной работы других специалистов, и выступать в роли приглашенного. Особенно часто такие приглашения мы получали от руководителей тренинговых компаний, от финансовых консультантов и психотерапевтов. Специализации у нас разные, а запросы клиенты адресуют вызвавшим доверие консультантам и тренерам, зачастую не глядя на границы их компетентности.

4. Ученики

   Оказывается, что делиться своими знаниями и опытом не только благородно и почетно, но и выгодно. Для начинающего специалиста никакие рассказы об опыте не заменят работу рука об руку с учителем. В управленческом консультировании это особенно важно, потому что свою работу в полной мере невозможно показать. Ни один предприниматель не согласится, чтобы с ним работали публично, чтобы за работой наблюдала группа учеников даже через зеркало Гезелла. Единственная возможность увидеть работу учителя – это пригласить его работать со своим клиентом, вместе. Даже если ученик будет вначале молчать и лишь наблюдать за процессом, клиентом это будет восприниматься как совместная работа двух специалистов. Затем, на определенном уровне подготовки, работа действительно становится совместной. А в конечном итоге ситуация переворачивается, и уже учитель молчит и лишь наблюдает за работой ученика, а потом дает ему обратную связь. Такая последовательность подготовки специалистов не специфична для консультантов: так готовят и летчиков, и врачей.

   Итак, работа с клиентами, которых нашли ученики, не только увеличивает поток и позволяет бесплатно проводить маркетинг, но и является необходимым этапом подготовки консультантов.

5. Предприниматели и бизнесмены

   Многолетний опыт психологического консультирования приучил нас к тому, что клиенты приводят клиентов: они сами звонили нам и просили поработать с их родственниками, знакомыми, коллегами. Именно этот путь, то есть просто эффективная работа, был оптимальным для создания потока клиентов. Поэтому нас очень удивило нежелание наших клиентов в управленческом консультировании направлять к нам своих партнеров и друзей. Такая передача «из рук в руки» происходила лишь в единичных случаях. Попытки разобраться в причинах привели нас к выводу, что бизнесмены рассматривают консультанта по управлению как личный ресурс, которым ни с кем не хотят делиться. Возможно, есть и другие, не понятые нами пока причины такого собственнического отношения к консультанту.

   Зато для нас открылся иной механизм маркетинга. Оказалось, что если бизнесмены не являются нашими клиентами, а наши отношения с ними можно назвать приятельскими или дружескими, то они охотно рекомендуют нас своим друзьям и партнерам. Более того, иногда шапочное знакомство на презентациях, в самолетах оказывается достаточным, чтобы новые знакомые бизнесмены стали совершенно бескорыстно находить для нас клиентов. Вот когда мы наконец оценили всегда раздражавшую манеру американских коллег при любом знакомстве сразу же рассказывать, чем они занимаются…

6. Наемные менеджеры

   Менеджеры, как правило, значительно больше читают, посещают семинары и тренинги по управленческой проблематике. И если взгляды и подход автора или ведущего показались им близкими, у них тут же возникает желание пригласить такого консультанта к себе в организацию, чтобы он поработал с собственником. Неоднократно наше знакомство с будущими клиентами начиналось именно так: нас приводили к ним их менеджеры, чаще всего директора по работе с персоналом или директора по развитию. Правда, здесь необходимо подчеркнуть этическую составляющую. Во всех случаях, когда пригласившие нас менеджеры пытались с нашей помощью манипулировать своими руководителями, это плохо для них кончалось. Консультант не должен позволять использовать себя как инструмент для манипуляций клиентом.

7. Банки и инвестиционные фонды

   За рубежом традиционными поставщиками клиентов и заказчиками управленческого консультирования являются банки и инвестиционные фонды. Они оплачивают сами и рекомендуют, а иногда и требуют от своих клиентов провести в компаниях управленческий аудит. Понятно, что неэффективное управление компанией часто оказывается тем решающим риском для инвестора, который определяет его решение отказать в инвестициях. То есть обращение не только к финансовому, но и управленческому аудиту всех инвестиционных институтов, частных и государственных, совершенно оправданно и логично. К сожалению, до сих пор мы получали такие заказы лишь от западных инвесторов, да и те были единичными, что понятно: западные инвесторы предпочитают работать с известными им западными консалтинговыми компаниями.

8. Тендеры

   Мы убеждены, что тендеры необходимы при выборе консультанта по управлению. Когда-то мы сами организовывали тендеры. Получив приглашение от потенциального клиента, сами знакомили его с другими консультантами – чтобы он увидел несколько разных подходов, разных специалистов и мог осознанно выбрать из них наиболее подходящих партнеров. Но сейчас тендеры стали популярными, а в государственных организациях и обязательными. И мы, наоборот, стали часто отказываться от участия в них. И дело даже не в распространенной практике «откатов», а в том, что сами процедуры и критерии оценки предложений консультантов, принятые при проведении таких тендеров, неэффективны и не позволяют клиентам провести нормальный выбор. Профессиональный консультант не способен до проведения хотя бы первичной диагностики представить обоснованную программу консультирования, а значит, оценить стоимость предстоящей работы. Запрос, описанный в тендерных документах, носит общий характер и, как показывает опыт, зачастую абсолютно не связан с реальными потребностями организации и задачами, которые предполагает решить клиент. Техническое задание на консультирование – это результат совместной работы консультанта и клиента, но именно этого распространенные процедуры тендера и не предполагают.

   Тем не менее нам приходилось участвовать в тендерах и выигрывать их, поэтому мы можем поделиться своим опытом подготовки к ним.

   Получив первичный запрос – приглашение принять участие в тендере, звонок от менеджера компании с предложением встретиться с генеральным директором, обращение посредника, – естественно набрать в поисковой системе название компании. Показательным оказывается уже сайт компании, информация, которую она желает сообщить о себе. Это и информация о направлениях деятельности, и сведения о товарах и услугах, и указание на рейтинги, в которых компания занимает первые места. Данные о направлениях деятельности организации, введенные в поисковую систему, позволят выявить конкурентов компании, сравнить ее сайт с их сайтами. И наконец, заглянув на форумы, где обсуждаются товары и услуги, можно получить первичную информацию о клиентах компании, их оценке товаров и услуг, да и самой кампании. Надо помнить, что в интернете много заказных материалов, а многочисленным рейтингам не всегда можно доверять.

   И всё же такая первичная диагностика дает достаточно объективное представление о том, насколько компания открыта, насколько профессионально поставлена в ней работа в области рекламы и PR, а также позволяет сформулировать для себя вопросы, связанные с позиционированием компании, и начать знакомство с языком, терминами, которые принято в ней использовать. Работа с поисковыми системами дает консультанту возможность прийти на первую встречу с представителями компании хоть как-то подготовленным, – а это важно, на это обращают внимание.

   Затем следует первая встреча с представителями компании. Как правило, эта встреча происходит с людьми, уполномоченными организовать тендер на консультирование, – менеджером по персоналу или ответственным за развитие компании. Нередко на первой встрече присутствуют сразу несколько менеджеров, и все они слабо знакомы со спецификой консультирования. Их представления о реальном запросе руководителя компании также минимальны. Максимум, чем они обладают, – это документ на одну-две страницы, в котором в общем виде сформулирована некая тема или список тем, которые отнесены к ответственности консультанта. В документе используется язык, который либо вычитан из некой книги по менеджменту, либо является внутрикорпоративным и включает самостоятельно изобретенные термины. Например: компания планирует провести реинжиниринг; требуется консультант для проведения реструктуризации и командообразования; компании нужен российский консультант, имеющий опыт deep dive (глубокое погружение).

   Расспрашивать ответственных за проведение тендера о том, чего же конкретно хочет клиент, что его тревожит, бессмысленно. В наших иерархически выстроенных организациях, как правило, боятся расспрашивать босса. Еще более рискованно принимать за чистую монету то, что написано в официальной бумаге. В нашей практике не было ни одного случая, когда формальный первоначальный запрос имел хоть какое-то отношение к реальным потребностям компании.

   Но если не мучить менеджеров вопросами, на которые они не имеют ответов, а попытаться с их помощью начать диагностику, то можно не только получить интересную информацию об организации, но и добиться доверия и даже поддержки ответственных за проведение тендера.

   Обычно директора по работе с персоналом и развитию либо настроены крайне критически по отношению к внешним консультантам, рассматривая их приглашение как очередную блажь руководства, либо, наоборот, ожидают от консультанта чуда – изменения всего, что им не нравится в организации, в кратчайший срок. Нередко встречается и ситуация, когда менеджеры стремятся через консультанта оказывать влияние на генерального директора или собственников компании, попросту манипулировать руководством или хотя бы доводить до руководства свое мнение как единственно правильное.

   Консультант может восприниматься менеджером и как человек, способный выявить некомпетентность самого менеджера. Такая угроза (реальная или надуманная) может побудить менеджера отбирать не очень сильных, «безопасных» консультантов. В одной крупной компании после беседы с нами директор по персоналу прямо заявил: «Я не могу допустить вас к собственнику, так как для меня вы неконтролируемы».

   Менеджеры по работе с персоналом, так же как и директора по развитию, часто претендуют на позицию внутренних консультантов, а иногда и реально выполняют эти функции. В этих случаях консультант может столкнуться с конфронтацией и откровенным нежеланием допустить до встречи с первым лицом сильного конкурента.

   Иногда сами менеджеры выступают инициаторами приглашения внешнего консультанта: они могли читать его публикации или участвовать в проводимых им семинарах. В этих случаях вместо скепсиса и конфронтации консультант сталкивается с завышенными ожиданиями.

   Пройти между Сциллой скепсиса и Харибдой ожидания чуда удается, как правило, лишь договорившись о совместной работе по решению проблем организации – о партнерстве. Если внешнему консультанту удается донести до менеджеров, отвечающих за проведение тендера, партнерское видение совместной работы и снять их тревоги или эйфорию, то появляется возможность начать первичную диагностику.

   Особенность современных тендеров на консалтинг в России связана с тем, что данное направление работы пока еще недостаточно известно клиентам. Критерии оценки бизнес-предложений консультантов либо просто отсутствуют, либо крайне субъективны. Наш опыт участия в тендерах свидетельствует, что в конечном счете и реальный запрос, и решение о том, с каким консультантом работать, принимается первым лицом компании во время его личных встреч с участниками тендера. Но для того, чтобы попасть в число таких, допущенных к встречам с первым лицом, консультантов, необходимо пройти первичный отбор, который чаще всего осуществляется на основе оценки представленных в письменной форме предложений. Что же у нас для этого имеется?

   1. Сведения из интернета, которым не всегда можно доверять.

   2. Документ, в котором просят провести реинжиниринг, реструктуризацию, организационный аудит, разработку организационных политик или что-то подобное без «расшифровки» того, что же клиент под этим подразумевает.

   3. Понимание, что в российских компаниях любая информация может оказаться секретной (в одной из компаний, с которой мы работали, конфиденциальной оказалась даже информация о ее общей структуре).

   Обычно в такой ситуации мы просим беседующего с нами менеджера для начала просто рассказать немного о компании: всё, что он считает важным; всё, что существенно отличает ее от других организаций. Такой общий вопрос, как правило, не вызывает настороженности, а ответ может дать много информации человеку, умеющему активно слушать.

   Затем возможен и более личный вопрос: а в чем вы сами видите сегодня основную проблему компании, что вызывает у вас тревогу? Вопрос о проблемах организации является в России, с одной стороны, комфортным и даже контактным. Но, с другой стороны, предложение назвать основные проблемы может породить нескончаемый их список. В одной организации, с которой нам пришлось работать, менеджеры назвали более 100 проблем. Поэтому мы обычно просим назвать три основные проблемы или только те, которые сегодня вызывают чувство тревоги, кажутся наиболее критичными.

   Далее на помощь приходит опыт. Мы, как правило, используем технику «Обычно… – Иногда…» – по первым словам задаваемых вопросов.

   Например: «Обычно, когда все решения в организации принимаются первым лицом, у него наблюдается такой дефицит времени, что к нему трудно попасть на прием, и тогда начинается регулярное запаздывание с принятием важных решений. У вас так бывает?». Или: «Иногда в организациях первое лицо настолько загружено, что у него просто не хватает времени на своевременное рассмотрение некоторых важных вопросов, проблемы начинают накапливаться и в какой-то момент сыпаться как из рога изобилия. Это похоже на то, что вы описываете?».

   Такого типа вопросы не воспринимаются как выспрашивание, и в то же время они позволяют существенно дополнить получаемую информацию. Отталкиваясь от слов менеджера и используя знание типовых взаимосвязей и ситуаций, можно диагностировать организацию в самых разных сферах ее жизнедеятельности.

   И наконец наступает момент, когда появляется возможность проявить свою осведомленность и уточнить информацию, полученную в интернете. Здесь можно уточнять даже цифры, ведь они взяты из открытой печати.

   Таким образом, проведя беседу с представителем компании по вышеизложенному плану, можно получить уже более полные и достоверные сведения об организации, ее проблемах. А дополнив беседу (которая, как правило, проходит в офисе компании) наблюдениями, можно получить и первое впечатление об организационной культуре. Вся эта информация пригодится и для встречи с первым лицом компании, и для написания предварительного бизнес-предложения, если таковое потребуется.

   Мы описали лишь несколько форм и направлений работы, которые помогают нам организовать поток клиентских обращений. Мы знаем и другие возможные методы маркетинга (Иванов, Фербер, 2003), которые успешно применяют наши коллеги: например, активность в интернете, членство в бизнес-клубах и сообществах, объединение и совместные презентации с политическими лоббистами и т. д. Но по разным причинам мы не используем эти маркетинговые приемы. Маркетинг, продажа своей работы – составная часть консультирования и должны быть адекватны подходу, содержанию самого консультирования, связаны с имиджем и стилем консультанта. Описанный нами набор направлений маркетинговой работы является всего лишь итогом нашего прошлого опыта. Вполне возможно, что этот набор расширится или сузится со временем. Это зависит и от возможного изменения рынка, и от изменения, развития нашей собственной профессиональной позиции, имиджа, личных целей.

Первая беседа с первым лицом компании

   И всё же главная работа начинается с первой встречи с генеральным директором компании – лицом, обладающим полномочиями принимать управленческие решения и потенциальным клиентом консультанта.

   Независимо от того, предшествовала ли этой встрече процедура тендера, присылал ли консультант предварительно свое резюме и рекомендации клиентов, беседа начинается с представления консультанта. Собственная презентация консультанта должна быть короткой, неформальной и содержательной. За пять – семь минут необходимо объяснить особенности работы, которая находится в сфере компетенции консультанта; границы ответственности, которую он готов принять на себя; список задач и запросов, опыт решения которых у него уже имеется; список клиентов, с которыми ему пришлось работать и которые готовы дать о нем отзыв.

   Затем наступает время ответов на вопросы. В нашей практике встречались случаи, когда первое лицо компании задавало нам вопросы в течение двух часов. Эти вопросы касались не только особенностей нашей работы, но и понимания различных сторон управленческой деятельности, отношения к разным течениям, теориям и даже к конкретным публикациям по вопросам менеджмента. То есть вся первая встреча была посвящена знакомству с консультантом, и только при последующих беседах началось собственно знакомство с компанией.

   Нельзя жалеть время на предоставление любой информации о себе, какую запрашивает клиент. Более того, мы считаем такую диагностику консультанта клиентом очень полезной и правильной. Некоторые наши коллеги жаловались нам: «Клиент разговаривал с нами, как со студентами: устроил целый экзамен». Но ситуация экзамена вызывает стресс у студента, который не уверен в себе и своих знаниях. «Экзамен», устроенный клиентом, позволяет консультанту показать, что он в себе уверен, помочь клиенту определить границы его компетенции. Есть сферы управления, где консультант по управлению является экспертом, но есть вопросы, в которых он не разбирается профессионально, на которые у него нет ответов. Профессиональный консультант по управлению должен и сам осознавать границы своей компетентности и обязательно должен предупреждать клиента, в каких границах он готов вести с ним профессиональный диалог.

   Объективно приглашение внешнего консультанта открывает не только новые возможности для компании, но и связано с новыми дополнительными рисками. Субъективно – разговор с консультантом будет иметь иное качество, если он уже вызывает доверие. Проверка уровня профессиональной компетенции консультанта клиентом – оценка его знаний, умения слушать, понимать задаваемые вопросы и формулировать свои мысли в личной беседе, получение информации о нем от его коллег и других клиентов, – на наш взгляд, абсолютно необходима и корректна. Но чаще всего в нашей стране клиент не будет делать это прямо, а попытается скрытно провести «экзамен», «попробовать консультанта на зуб». Чтобы избежать такой проверки, консультант должен всячески облегчать клиенту возможность диагностики, открыто спрашивать, какая еще информация может быть необходимой клиенту, объяснять, как и где ее можно получить.

   К сожалению, часто первое лицо организации не имеет достаточно времени для чтения литературы по управлению и организационному развитию и не всегда считает нужным поручать своим менеджерам всестороннюю проверку консультанта. По этому во многом решение об окончательном выборе консультанта принимается скорее на интуитивном уровне: внушает тот доверие или нет, производит впечатление здравого человека или таковым не кажется.

   Из содержательных критериев в последние годы руководители организаций стали обращать внимание и требовать от консультанта знания и понимания бизнеса как специфического вида деятельности, представлений о рынках и особенностях российского законодательства.

   Если консультант успешно прошел такое тестирование, руководители компаний начинают рассказывать о своей организации достаточно откровенно. И здесь уже консультант обязан и имеет возможность проявить свой профессионализм. Некоторые коллеги жалуются, что они сталкиваются с клиентами, которые приглашают консультантов, на этапе переговоров расспрашивают их об интересующих проблемах, получают ответы на свои вопросы бесплатно, а потом прекращают взаимодействие. Мы считаем, что такое поведение клиента оправданно, если консультант не вызвал у них желания продолжать сотрудничество. Сами мы ориентированы на долгосрочное партнерство, а при таком подходе консультант не должен «жадничать». Первая встреча окончится ничем, если клиент во время нее ничего не получит: ни новой информации, ни ответов на свои вопросы, ни понимания и поддержки.

   И здесь у консультанта есть несколько профессиональных компетенций, которые он должен проявить:

   • умение слушать;

   • умение задавать вопросы;

   • умение проводить экспертизу.


   Как правило, клиенту не с кем обсудить свои проблемы. Все, с кем ему приходится взаимодействовать, либо воспринимаются как недостаточно компетентные люди, либо являются заинтересованной стороной, то есть небеспристрастны, либо просто не вызывают доверия. Ни с подчиненными, ни с конкурентами, ни даже с партнерами предприниматель не позволяет себе в полной мере обсуждать то, что его действительно тревожит. Консультант, умеющий слушать, стремящийся понять собеседника, помогает сформулировать то, что порой годами самостоятельно понять не удавалось. И это высоко оценит любой конструктивный клиент.

   Консультанту приходится задавать самые разные вопросы. Но при первой встрече любое «выспрашивание», интерес к цифрам и подробностям может вызвать раздражение и недоверие. Важно понять общую картину и выявить то, что действительно волнует клиента.

   Обычно мы просим клиента для начала рассказать о своей организации то, что он сам хочет, считает нужным. И по ходу задаем «наивные» вопросы.

   Например, бизнесмен – владелец завода, выпускающего лаки и краски, с гордостью рассказывает нам, что теперь он стремится производить всё для ремонта: и кисти, и валики… Номенклатура изделий возросла с 20 до 200 наименований. Естественно, у консультанта возникают «наивные» вопросы:

   – А зачем вы на порядок увеличили номенклатуру, ведь это большая нагрузка на производство, наверняка большие затраты?

   – А определили ли вы ограничения: насколько имеет смысл увеличивать номенклатуру – до 250, 300, до 2000 наименований?

   – А анализировали ли вы себестоимость каждого продукта и приносимую им прибыль; действительно ли расширение номенклатуры увеличило выручку завода?

   Очень быстро выясняется, что собственника в первую очередь волнует проблема с продажами. Инвестиции на расширение товарного ряда не оправдались. Магазины, в которые завод поставляет свою продукцию, не хотят связывать себя отношениями с одним производителем. То есть, несмотря на предлагаемый расширенный ассортимент, завод не смог существенно увеличить поставки в каждый из магазинов, а своих магазинов у предприятия нет, и планов по созданию своей сети фирменных магазинов тоже нет. Завод и раньше расширял ассортимент, и это приводило к увеличению продаж. Процесс расширения номенклатуры стал привычным направлением развития и роста. Казалось, что так будет бесконечно, а расчетов рынка и пропускной способности магазинов никто не производил.

   Задавая элементарные вопросы, вытекающие из экономической и управленческой логики, удается сделать главное: быстро выявить как механизм и критерии принятия решения, так и зону тревоги клиента. И второй важный момент. Клиент, отвечая на такие вопросы, сам начинает формулировать проблемы и запрос, понимать, что его в действительности тревожит и насколько эта тревога обоснованна. Для нас показатель результативности первой встречи – если клиент в конце беседы говорит нам: «Спасибо, вы задавали правильные вопросы».

   Часто клиенты приберегают для первой встречи некий вопрос, ответ на который требует от консультанта специальных знаний:

   – А какой вы видите динамику курса доллара и евро к концу года?

   – А как вы вообще оцениваете перспективы американской экономики?

   И тому подобное.

   То есть проверяется, знаком ли консультант с актуальными прогнозами и идущими в деловых кругах дискуссиями. На наш взгляд, вопросы законные: консультант по управлению обязан быть в курсе проблем, которые волнуют его клиентов и обсуждаются ими. Не надо только делать вид, что вы специалист по всем проблемам, – а вот проявить свою общую эрудицию совсем неплохо.

   Но обычно в конце знакомства, когда у клиента возникает определенное доверие к консультанту, следует уже не проверочный, а действительно насущный для клиента вопрос. Он носит пока еще достаточно общий характер, но ответить на него экспертно можно, если вы знаете практику российского и международного бизнеса.

   Например, владелец одного из региональных сельских хозяйств, занимающихся растениеводством, животноводством и переработкой мяса и молока, в конце нашего знакомства задал нам следующий вопрос: «К нам пришли крупные московские производители. Конкурировать я с ними не смогу. Я провел зондирование, они готовы купить мое стадо и завод. Как мне определить стоимость моих активов, с какой цены начать торговаться?»

   Вопрос достаточно типичный. На такие вопросы надо уметь экспертно отвечать.

   Во-первых, есть формулы, позволяющие определить стоимость таких активов. Но их несколько. И о правомерности применения той или иной из них к данной ситуации можно спорить до бесконечности.

   Во-вторых, существует практика определения стоимости активов по аналогии. Но и здесь возможны споры.

   В-третьих, цена возрастает, если есть несколько покупателей.

   В-четвертых, важен момент продажи.

   В-пятых, чем точнее известны требования покупателя к активу, тем лучше можно провести предпродажную подготовку и за счет этого повлиять на цену.

   В-шестых – а надо ли продавать? Можно поискать свою нишу. Еще раз прояснить и трезво оценить свои конкурентные преимущества.

   Такой экспертный анализ, как правило, вполне устраивает клиента на этапе знакомства. Часто именно в ходе такого анализа клиент находит то решение, которого до этого не видел, или убеждается в правоте уже избранного решения, либо приходит к выводу, что вопрос надо отложить, собрать дополнительную информацию, проанализировать с консультантом уже не общий подход, а конкретную ситуацию. Во всяком случае, тот предприниматель – владелец агрофирмы сразу же после получения ответа начал обсуждать стоимость нашей работы.

   Но для того чтобы знакомство с клиентом состоялось в полном объеме – настолько, чтобы обе стороны могли ответственно принять решение о сотрудничестве и утвердить программу консультирования, – требуется время. Мы не приступаем к обсуждению контракта до тех пор, пока у нас не появилась уверенность, что в наших с клиентом отношениях возникло взаимное доверие, понимание специфики и возможного содержания работы консультанта (не должно быть обманутых надежд) и ясное осознание основной зоны тревоги клиента, содержания запроса на консультирование. Клиенты бывают разными, но нам для достижения такого результата требуется обычно 6–10 часов взаимодействия с клиентом. То есть этап знакомства требует от трех до пяти бесплатных встреч.

Первые диалоги

   После всех «экзаменов», присматривания друг к другу возникает первый уровень доверия, возможность обсудить что-то конкретное. Такие обсуждения очень важны и с диагностической точки зрения, и для решения главного для консультанта вопроса – можно ли работать с данным бизнесменом клиентцентрированно. И здесь мы сталкиваемся с этической дилеммой. Профессиональный консультант по управлению заинтересован, как и любой предприниматель, в каждом новом клиенте. Но запросы клиентов бывают очень разными. Иногда они оказываются вредными для организации или просто бесполезными, не приводящими, по мнению консультанта, к решению проблем.

   Например, в российских организациях принято обучать сотрудников – продавцов, менеджеров. Считается, что это приводит к повышению производительности труда. В одной из компаний, например, с нами решили посоветоваться, стоит ли приглашать конкретного тренера для обучения менеджеров. Мы стараемся не озвучивать свои оценки профессионализма коллег при взаимодействии с клиентами, но всегда интересуемся, какие конкретные проблемы пытаются решать управленцы. В данном случае, как нам объяснили, с помощью тренинга хотели решить задачу распределения ответственности, установления границ компетенций менеджеров. Но такая задача с помощью обучения не решается. Какой бы великий тренер ни проводил занятия, без организационной диагностики, без участия первых руководителей такие решения не принимаются. Речь может идти лишь об игре в распределение полномочий, рассказе о том, как и на каких основаниях такое распределение может происходить в принципе. А подобные «игры» еще более дезориентируют менеджеров, увеличат хаос в организации.

   Другой пример. В одной из достаточно крупных компаний в области гостиничного бизнеса возникли проблемы с продажами. Топ-менеджеры вместо проведения маркетинга решили заказать деловую игру. На наш вопрос об ожидаемом результате такой игры они ответили, что хотят в ходе игры разработать маркетинговый план компании. Но игра не лучший способ готовить документы. Она может помочь пробудить инициативу менеджеров, позволить им по-новому взглянуть на ситуацию, не стесняться высказывать «бредовые идеи». Но маркетинговый план должен составляться на основе изучения и анализа рынка, исходя из выбранной стратегии компании. С помощью игры можно лишь начать работу.

   Таких примеров множество. И в каждом из них можно объяснить, зная историю и управленческую ситуацию в организации, почему топ-менеджеры формулируют свой запрос так, а не иначе.

   Но перед консультантом по управлению каждый раз встает дилемма: согласиться и сделать то, что просят клиенты, или озвучить свою оценку ситуации и, возможно, потерять клиента. Клиентцентрированный подход предполагает, что во всех случаях консультант не принимает те запросы, которые, на его взгляд, не решают проблемы организации. Он должен их вместе с клиентом проанализировать, попытаться вступить в диалог, услышать мнение клиента и сформулировать свою позицию открыто и понятно. Да, такие действия в самом начале общения с клиентом могут привести к потере заказа. Но таковы ограничения подхода. Зато, если клиент оказывается готовым к диалогу, консультант уже при первых обсуждениях закладывает основу для долговременного партнерства.

Диалог об управлении

   Главная тема, которая часто поднимается клиентами прямо или косвенно уже во время первых встреч с консультантом, связана с общим пониманием ими процесса управления организацией. Клиент, как правило, сам прямо формулирует, что он считает главным в управлении и в своей организации. В любом случае эти представления так или иначе присутствуют в его рассказе о своей организации. И здесь начинается работа консультанта.


   Треугольник представлений об организации и управлении


   Свои представления об управлении мы уже сформулировали выше. Но клиенты имеют собственное видение и понимание управления, которое крайне редко совпадает с нашим. Как показывает опыт, представления клиентов об организации и управлении основаны как на их знаниях и опыте, так и в большей мере на мировоззрении и часто носят идеологический (ценностный) характер. То есть у клиентов, как правило, есть представление о том, что хорошо и плохо в управлении, каким оно должно быть. Какими бы экзотическими ни казались эти представления консультанту, он всегда должен помнить, что его клиенты создали и управляют достаточно эффективными организациями. То есть либо эти представления об управлении действительно работают в организации, соответствуют ее культуре, либо, наоборот, управленческие действия и решения клиента достаточно мало связаны с теми общими представлениями об управлении, которые он декларирует. На практике встречается и то и другое.

   Рассмотрим ряд типовых представлений об управлении, с которыми нам приходилось встречаться у российских предпринимателей и менеджеров.

Организация – это котел управленческих инструментов

   Чем больше в организации внедрено управленческих инструментов, тем она лучше, «круче». Для эффективного управления нужно постоянно добавлять, внедрять новые инструменты и технологии. Сторонники такого понимания запрашивают у консультанта самые современные и модные управленческие инструменты. Как правило, в организациях, первые лица которых именно так представляют управление, работало множество консультантов и тренеров, чем владельцы гордятся и о чем с удовольствием рассказывают.

Организация предстает как механизм, часто ассоциируется с часами или машиной

   Часы можно заводить, ремонтировать, их детали заменять и притирать. Чаще всего такое представление об управлении встречается у людей с инженерным образованием. Они управляют, оптимизируя процессы, любят с гордостью говорить: «Я управляю не людьми, а процессами». Консультантам здесь обычно предлагается разработать и внедрить «правильную» корпоративную культуру, оптимизировать систему мотивации или бизнес-процессы. Проблемы и сложности в организациях, возглавляемых руководителями с таким представлением об управлении, возникают с сотрудниками, которые не всегда хотят выступать в качестве шестеренок некоего механизма. Проблемы возникают и в случаях резкого изменения рынка с клиенториентированностью. По команде можно механически навести порядок, задать и выполнять единые требования, а вот проявлять не единообразие, а разнообразие, которого часто требуют клиенты, невозможно.

Идеальная организация – это армия

   Управление осуществляет главнокомандующий и его штаб, должно быть единоначалие и строгая иерархия подчинения. Управляют посредством приказов и распоряжений. Правда, нередко в таких организациях отсутствует написанный и всем обязательно известный устав. В них ценятся проявления «героизма».

   Все менеджеры стремятся первыми доложить об успешном выполнении приказа: «главное – не кто выполнил, а кто доложил». В одной организации, возглавляемой руководителем с таким представлением об управлении, был, например, издан приказ: «с 14 до 16 часов прекратить прием посетителей и заниматься только стратегическим мышлением». Подобные представления оказываются у нас достаточно распространенными и при определенных условиях эффективными. Подчиненные быстро приучаются «совершать подвиги и красиво докладывать об успехах». Сложности возникают тогда, когда такое управление применяется в инновационном бизнесе. Уникальные специалисты «капризны и избалованы» и не задерживаются в организациях, выстроенных по армейскому типу.

Управление – это политика и манипулирование людьми

   Сторонники такого понимания управления очень любят читать и цитировать Н. Макиавелли и Д. Карнеги. Считают себя хорошими психологами. Вообще при таком понимании управления уделяется много внимания межличностным отношениям; руководители гордятся, что знают всё о личной жизни своих сотрудников. В организациях, возглавляемых лидерами-манипуляторами, очень много межличностного влияния, а вот общего менеджмента практически нет.

Управление – это воспитание

   Организация предстает как семья, как детище своего первого лица. Руководитель – это строгий, но справедливый отец. Его функция – любя, наказывать за шалости и ошибки. При такой модели сотрудников не увольняют, а перевоспитывают. Уделяется много внимания «справедливости» и «правильному поведению». Соблюдение иерархии и неписаных правил оказывается значительно важнее результатов деятельности.

* * *

   Все эти обыденные представления об управлении существуют независимо от управления как науки. Их носители если и читают управленческую литературу, то вычитывают из нее лишь подтверждение своих представлений и убеждений. Более того, многие современные преподаватели или консультанты вольно или невольно поддерживают подобные представления. Действительно, «впарить» ИСО, KPI, ERP-систему значительно легче клиенту, представляющему организацию как механизм. А манипулятору легко продать психологическое тестирование сотрудников…

   По сути дела, уже первое взаимодействие между консультантом и клиентом начинается с диагностики представлений клиента об управлении. Достаточно быстро можно понять, каковы они, – выслушивая первые жалобы клиента и его формулировки того, «как всё должно быть».

   И далее у консультантов появляется выбор. Одни начинают учить и переучивать клиента; иногда, сколь это ни странно, такое просвещение принимается как должное. Другие, поняв «картинку» клиента, используют ее для манипуляции клиентом. Третьи, прояснив представления клиента об управлении, просто принимают решение: «мой или не мой клиент», стоит ли с ним работать. Понятно, что у каждого из этих подходов есть коммерческие и этические составляющие, достоинства и недостатки. Идеальный, на наш взгляд, вариант возникает, когда консультант и клиент постоянно, на протяжении всей совместной работы сверяют свои представления об управлении. В таких случаях возникает взаимопонимание, особенно необходимое, когда консультант работает с подчиненными без участия руководителя, а руководитель принимает решения без обсуждения с консультантом.

   Если же представления об управлении не озвучиваются в самом начале работы и их не обсуждают, то велика вероятность, что консультант и клиент будут работать, исходя из разных управленческих «картинок». Можно не удивляться в таком случае, если по завершении консалтингового проекта консультанты начинают жаловаться на клиентов: те отказываются платить деньги за сделанную работу, принимают решения, сводящие на нет все усилия консультантов.

Диалог о месте и роли консультанта в организации

   Стало очень популярным противопоставлять менеджеров и лидеров в бизнесе (Авдеев, 2016; Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие, 2001; Филонович, 2000). Во всех серьезных MBA-программах слушателей начали обучать лидерству. Совсем недавно этого еще не было – лидерству учили политиков. Причем базовое отличие лидеров от менеджеров является достаточно простым: менеджер живет по правилам и старается минимизировать свой риск и ответственность, лидер готов нарушать правила и не боится принимать риск на себя. Если менеджер стремится строго выполнить утвержденный план мероприятий, то лидер ориентирован в первую очередь на результат.

   Менеджер управляет, используя административные рычаги, имеет формальный статус, задаваемый должностью. Лидер не столько управляет, сколько оказывает влияние за счет высокого неформального авторитета в коллективе. Менеджер, таким образом, олицетворяет определенность, стабильность и порядок в организации. Лидер, конечно, создает некую хаотичность, но ведет к инновациям. По здравому смыслу, вроде бы должно быть и то и другое. Но не стоит забывать о человеческом факторе. Одни люди склонны к стабильности, минимизации рисков; другие, наоборот, готовы рисковать, в большей мере толерантны к неопределенности. То есть быть лидером или менеджером – этот вопрос не только умений, но и личностных особенностей и опыта конкретного человека.

   Попробуем спроецировать все это на нашу организационную реальность. Наши организации возникали и развивались как лидерские. Собственник (как правило, основатель современной организации), даже уходя с поста генерального директора, дистанцируясь от оперативного руководства, всё равно присутствует в структуре управления, и ни одно важное решение без него не принимается. В то время как наемный менеджер в наших организациях часто оказывается ущемленным в правах. Большинство административных рычагов находятся не в его руках. В этой ситуации для заполнения вакуума административной власти ему необходимы обаяние и неформальный статус. При этом целью приглашения наемного генерального директора собственником является снижение рисков, формализация всего что можно, стандартизация, регламентация. Впрочем, если наемный генеральный директор воспримет поставленную перед ним задачу увеличения формализации и стандартизации в компании буквально и попробует работать в роли менеджера, а не лидера, его судьба достаточно предсказуема. Обычно через полгода – год собственник, устав от жалоб сотрудников на холодность и формализм наемного генерального директора, увольняет его, несмотря на объективные результаты его деятельности.

   Собственник, учредитель организации может позволить себе рисковать: в конце концов, это его деньги. А вот наемный менеджер может рисковать лишь в пределах заданной, разрешенной ошибки – в пределах бюджета, который он исполняет, в границах своей компетенции. Тогда инновационные, рискованные решения вполне корректно принимать совету директоров или мажоритарному собственнику. А наемный менеджер скорее призван минимизировать риски, обеспечивать стабильность, сопротивляться инновациям до тех пор, пока они не перестают быть импульсивными и неопределенными, превратившись с его помощью в конкретные, реалистичные планы и программы.


   Различия между предпринимателями и менеджерами


   Очевидно, что вышеприведенные характеристики предпринимателей и менеджеров задают конфликт между ними. Менеджеры должны раздражать собственников своей медлительностью и осторожностью. Предприниматели же, с точки зрения менеджеров, авантюрны, импульсивны, непоследовательны и только мешают планомерному развитию организации.

   Итак, конфликт между лидерами и менеджерами в нашей стране приобретает форму «войны» предпринимателей и наемных менеджеров. Войны заведомо проигрышной для обеих сторон.

   Предприниматель может в любой момент уволить мене джера, не заплатить ему обещанный бонус, регулярно унижать даже наемного генерального директора. Но и менеджер может в любой момент уволиться и уйти с клиентской базой и другими коммерческими секретами к конкурентам, может начать свой бизнес, может доставить немало других неприятностей собственнику. То есть они заложники друг друга, и это диктует взаимное недоверие. Как однажды заявили мне мои клиенты, собственники крупного бизнеса, «мы дали задание HR-службе найти нам партнеров-предпринимателей, нам не нужны менеджеры, которых надо постоянно подталкивать и контролировать». Но реальное эффективное управление невозможно без обоих акторов – предпринимателя и наемного менеджера, лидера и управленца. Какой собственник в России позволит менеджеру серьезно и открыто сопротивляться своим решениям? Какой менеджер в России не любит творить и рисковать за деньги собственника? Возникает вопрос: а где в этой картинке консультант по управлению?


   Треугольник управления – лидерства


   Консультант может и должен быть агентом изменения, а значит, оптимистом: стимулировать и помогать лидеру (или лидерам) придумывать и внедрять инновации, развивать свою организацию. Но инновации требуют вложений и подчас крупных инвестиций, а одновременно создают хаос в организации. Рискованно опаздывать с изменениями, но изменения неподготовленные, вызванные фантазиями лидеров, изменения, на проведение которых у организации не хватает ресурсов, не просто рискованны, а подчас гибельны. И здесь консультант должен быть пессимистом, рассматривать возможность реализации наихудших сценариев, заниматься минимизацией рисков.

   На первом этапе всё красиво. Консультант-оптимист использует методы проблематизации, стимулирования индивидуального или группового творчества, участвует или модерирует брейнсторминг. А вот затем он становится пессимистом и использует методы сдерживания, торможения, работает с нетерпением и энергетикой собственника, давая менеджерам время доработать идеи, довести их до планов и новых регламентов. Потому что предприниматель, сформулировавший новую, понравившуюся ему идею, уже побежал ее реализовывать. И менеджеры, которые, увидев новые риски, испугались и начали тормозить, будут сметены этим ураганом. Энергичный, быстрый в принятии решений, мотивированный на достижение цели предприниматель – это несомненный ресурс наших организаций; но всевластный, никого не слушающий собственник – их главный риск. Он часто слишком смел и быстр, слишком интуитивен и приблизителен, не желает признавать никаких ограничений – и в конечном счете оказывается вынужденным расплачиваться за свою опрометчивость.

   Если верить большинству книг по организационному развитию и изменению (Дудченко, 1996; Красовский, 2000; Пригожин, 2003), консультант по управлению, как Чапаев на лихом коне, должен возглавлять атаку на косность и устаревшие привычные решения и действия. Он, конечно же, всегда поддерживает, предлагает, провоцирует и создает условия для инноваций. Такое представление о роли консультанта нравится молодежи, и именно так профессия подается в СМИ. Но как быть с ответственностью за вторую часть процесса – торможение, «удерживание собственника за штаны» до поры до времени, с необходимостью превращения из творческого инноватора в «зануду-бухгалтера» и администратора? Ведь, не делая эту вторую часть работы, консультант увеличивает риски организации, способствует перекосу в противостоянии и совместной работе лидеров и менеджеров.

   Нет, профессия консультанта по управлению сложнее, чем описано в популярных книжках. Он должен уметь увидеть сам и помочь увидеть клиентам новые возможности, но быть способным при этом вовремя притормозить принятие решений и действия клиентов. Тормозить до тех пор, пока не проведен доскональный и скрупулезный анализ и расчет рисков, пока не появились реальные планы, пока каждый член организации не увидел и не понял «свой маневр». Итак, консультант обязан быть творческим человеком и ретроградом одновременно и проявлять эти качества в нужное время.

   Еще до заключения контракта консультант обязан понять, что именно в данный момент важнее, без чего не может обойтись организация. Может ли она позволить себе изменение, действительно ли это изменение необходимо, или важнее просто навести элементарный порядок, заняться снижением рисков?

   Дихотомия между развитием и наведением порядка, изменением и стабилизацией может казаться мнимой. Организации нужно и то и другое. Проблема в том, что одновременно двигаться и сохранять неподвижность невозможно. И каждый руководитель обязан задавать приоритеты, выбирать, что именно сейчас требуется его организации. А если он эти приоритеты по каким-то причинам потерял, то на помощь ему должен прийти консультант. Первичен, таким образом, не вопрос о том, какой инструмент клиенту продать (даже если, в силу своих представлений об управлении, клиент готов его купить), а понимание того, что необходимо организации в настоящий момент, какая проблема является для нее ключевой. Решать всегда надо именно эту ключевую, прио ритетную проблему, добиваясь во взаимодействии с клиентом общего понимания реальной ситуации.

   Все вышеприведенные рассуждения и узнаваемые описания организационной реальности – прекрасная и обязательная тема диалога с клиентом. Диалога об ожидаемом и необходимом месте и роли консультанта в организации. Необходимо еще до начала работы договориться о том, чтобы консультант имел возможность в дальнейшем, получая новую информацию, корректировать свою позицию. Логика действий консультанта должна быть понятна клиенту, лишь тогда они станут равноправными партнерами.

Диалог о рисках

   Тема рисков и управления рисками становится всё более популярной (Медведева, 2009; Frenkel, 2005), и это отнюдь не случайно. Риски в современном мире и бизнесе постоянно возрастают – всё слишком быстро меняется. Неслучайно мы включаем эту тему уже в первые диалоги с клиентом. Всегда необходимо понимать, с какими рисками сталкиваются организация и клиент в момент обращения. Это определяет, с чего придется начать свою работу консультанту и как выстраивать программу дальше.


   Треугольник рисков


   Вначале разберемся с понятиями.

   Главный риск для клиента связан с его внутренним состоянием, самооценкой. Помимо того что наши клиенты являются субъектами управления (чаще всего в России – учредителями, отцами-основателями организации), они живые люди, личности.

   И эти личности, как и всякие другие, имеют свои представления о жизни и устройстве мира, успехе и неудачах, свои мечты и страхи. Они подвержены депрессиям, синдрому сгорания, стрессу, дауншифтингу, потере смысла жизни. И консультант обязан увидеть и оценить степень такого риска, так как состояние первого лица (или первых лиц) обязательно проявится в управлении, отразится на организации.

   Главный риск для бизнеса – вероятность таких изменений среды, при которых избранная бизнес-модель перестанет быть эффективной.

   Главный риск организации связан прежде всего с распадом, с центробежными тенденциями: перессорились учредители и не смогли разойтись цивилизованно; ушли к конкурентам ключевые сотрудники, в результате чего не удалось выполнить свои внешние обязательства, и организация в конечном счете потеряла репутацию в среде.

   Очевидно, что все эти риски могут быть связаны между собой, а могут быть и совершенно независимыми друг от друга.

   И здесь необходимо понять, что является главным риском на самом деле, объективно, причем именно в данный момент. Через какое-то время значимость рисков может измениться, они могут из главных перейти в разряд неактуальных, маловероятных.

   Главный риск для клиента – понятие субъективное. Только клиент может определить, что тревожит его больше всего. Но он не всегда может это сформулировать; более того, иногда этот риск не осознается, вытесняется. Тревога есть, а с чем она связана – непонятно. И тогда помочь найти и сформулировать причину тревоги должен консультант.

   Главный же риск для бизнеса и главный риск для организации в некий момент времени – это понятия объективные. Здесь надо считать размер ущерба, вероятность наступления события. Рассмотрим несколько примеров.

Главный бизнес-риск

   1. К нам обратился директор крупного предприятия с просьбой провести стратегическое планирование. Завод производил электрооборудование для российских автомобильных заводов. Стратегия завода при существующем положении была полностью зависимой от двух крупных клиентов и от политических решений. Пришлось высказать директору свои предложения: либо они имеют ресурсы и планируют начать другие бизнесы, либо им не надо проводить собственное стратегическое планирование, а надо просто узнать стратегические планы автозаводов-клиентов и планы российского правительства по поддержке отечественного автопрома.

   2. Компания, торгующая компьютерными комплектующими, имела эксклюзивный договор по поставкам продукции с одним из ведущих западных вендоров (производителей) в Россию. Компания торговала комплектующими, произведенными разными вендорами, но маржу получала именно за счет эксклюзивных дисконтов. Таким образом, бизнес компании полностью зависел от того, до каких пор вендор будет считать выгодным иметь одного эксклюзивного дилера в России. Но если на этапе зондирования российского рынка производитель мог считать целесообразным работу с одним дилером, то при принятии решения о массированном выходе на рынок он с высокой вероятностью мог открыть свое представительство и создать свою сеть дилеров в России. То есть реализуемая компанией бизнес-модель являлась крайне уязвимой и могла стать эффективной только при высоких политических рисках, при слабой уверенности производителя в том, что его инвестиции будут защищены. Клиенту было рекомендовано инвестировать средства в новые бизнесы, достаточно быстро провести диверсификацию.

   3. В январе 2009 года наш клиент – владелец сети магазинов модной одежды – обратился за консультацией по поводу своих новых инвестиционных идей. 2008 год был для его бизнеса очень успешным, а осознания падения продаж на рынке еще не произошло. Нам пришлось расстроить клиента, поддержать рекомендации его менеджеров, несмотря на безусловную перспективность его идей. В тот момент необходимо было сосредоточиться на разработке программы сокращения расходов. Продумать, какие магазины придется закрыть в связи с падением продаж. Своевременно принятые меры позволили удержать уровень прибыли при общем по рынку снижении продаж и уже в 2010 году вновь начать финансировать инвестиционные проекты.

Главный риск для организации

   Главный риск для организации связан с ее зависимостью от своих учредителей и ключевых сотрудников, уход, болезнь или смерть которых могут парализовать организацию. Впрочем, парализовать ее может и обычный деструктивный конфликт, если в него вовлечены собственники или ключевые сотрудники.

   1. В российском представительстве транснациональной компании зарплаты топ-менеджеров отставали от темпов роста российского рынка. Топ-менеджеры получили предложения от других компаний, предполагающие вдвое бóльшие зарплаты. Топ-менеджеры попросили руководство компании увеличить их зарплаты хотя бы в 1,5 раза. Но годовые бюджеты уже утверждены, и изменить их в середине года никто в российском представительстве не может. И компания теряет своих топ-менеджеров и принимает вынужденное решение уйти с российского рынка.

   2. В российской торговой компании руководитель ежегодно задает плановые задания по удвоению прибыли. Но норма прибыли на рынке падает, оборотные средства не увеличиваются, а плановое задание на удвоение прибыли остается. Руководители отдела продаж получают бонусы из расчета процента от плановой прибыли. На наш вопрос о том, реально ли выйти на плановые показатели и за счет чего они рассчитывают удвоить прибыль, менеджеры отвечают, что такое увеличение невозможно. На наш вопрос о том, зачем же они принимали нереалистичные обязательства, они отвечают, что пытались возражать, но не были услышаны. На наш вопрос собственнику, знает ли он, что менеджеры уверены, что работают по невыполнимым планам, последовал ответ: «Знаю. Но людям надо ставить высокую планку». Через полгода топ-менеджеры перешли из данной компании в конкурирующую с ней фирму. Собственнику вновь пришлось вернуться к операционному управлению компанией. 3. В одной из компаний при диагностике все менеджеры жаловались на отсутствие стратегии развития, и все считали, что ее должен разработать и задать собственник. Собственник же, со своей стороны, объяснял нам, что не понимает, чего от него требуют менеджеры: «И так всё ясно». Пока мы убеждали собственника собрать менеджеров и обсудить видение компании и разработать стратегический план, топ-менеджеры подали заявления об уходе.

Личный риск собственника

   1. В 1998 году маленькая инвестиционная компания становится неожиданно для себя мажоритарным владельцем крупного завода. Компания покупала контрольный пакет данного завода для перепродажи банку, занималась обычной спекуляцией ценными бумагами, и вдруг дефолт приводит этот банк к банкротству. Надо что-то делать: искать других покупателей, самим начинать управлять заводом. Владелец инвестиционной компании становится генеральным директором завода, приводит своих менеджеров-финансистов на руководящие должности, но не может принять окончательное решение: продавать или развивать завод. Он оказывается в сильнейшей депрессии. Все эти годы он был и чувствовал себя лидером команды молодых сильных финансистов, он всегда был успешен, все его решения были эффективными. И теперь он не может простить себе, что не предусмотрел возможность дефолта в августе, ошибся в расчетах, оказался «лузером». Он не принимает никаких решений. Завод начинает приносить убытки. Управленческая команда работает нескоординированно, вразнобой. Завод начинает терять свою репутацию на рынке. За несколько сессий индивидуального консультирования удалось помочь собственнику прийти в нормальное состояние и затем перейти к управленческому консультированию. На прибыль завод вышел уже через полгода.

   2. Владелец двух холдингов, пытающийся совмещать владение с управлением, однажды встречается у себя дома с собственным маленьким сыном. До этого они практически не виделись. Бизнесмен уходил раньше, чем ребенок просыпался, а приходил слишком поздно. Но вот они случайно пересеклись, и сын назвал отца «дядя папа». Бизнесмен вспомнил, что в свое время его отец ради того, чтобы дать сыну в маленьком городе достойное образование, пожертвовал карьерой и сменил профессию. Владелец холдинга вдруг понял, что может потерять свои отношения с сыном, и решил изменить структуру управления своими бизнесами. Именно так он и сформулировал свой запрос на консультирование: «Хочу так перестроить структуру управления, чтобы у меня появилась возможность регулярно общаться с сыном».

   3. Собственник компании, занимавшейся оптовой торговлей электроникой, женился. Сам он был родом из маленького городка, воспитывался в учительской семье. А жена оказалась москвичкой, привыкшей к дорогим вещам, к красивой, богатой жизни. Она выходила замуж за успешного бизнесмена, но оказалось, что практически весь свой доход он вкладывает в развитие компании, а себе определил очень скромную зарплату. Жена была возмущена: «Даже твои дилеры зарабатывают больше тебя». Стремясь не потерять жену, собственник полностью изменил стратегию и корпоративную культуру своей компании.


   То, что вызывает основную тревогу собственника в компании, часто оказывается абсолютно не связанным ни с главным бизнес-риском, ни с риском организационным. Иногда речь идет о боязни потерять лицо, о тревоге по поводу своей репутации. Нередко личный риск связывается с грузом моральных обязательств, который становится непомерно тяжелым, но клиент не видит пути, как от него освободиться. Наконец, очень часто главное, чем озабочен собственник, это совсем не бизнес, а семья, общение с детьми, личная жизнь.

   Анализ главных рисков компании позволяет определить приоритетность тем консультирования. Конечно, абстрактно следует работать по всем линиям сразу. Но нередко переживание главного личностного риска приводит клиента к такому высокому уровню тревожности, что он просто оказывается неспособным заниматься другими темами. И пока консультант не поможет ему стабилизировать свое состояние, клиент своими действиями способен лишь увеличивать риски, принимая деструктивные решения. Часто и бизнес-риски требуют мгновенного реагирования. Традиционно наименьшее внимание уделяется организационным рискам. Именно поэтому они чаще всего становятся у нас причиной краха успешных компаний.

   Только после того, как все типы рисков обсуждены с клиентом и у консультанта в голове появилась программа консультирования, последовательность первых необходимых шагов, можно переходить к следующему этапу консультирования – заключению контракта с клиентом.

Глава 3. Заключение контракта с клиентом

   О необходимости заключения контракта с клиентом в процессе управленческого консультирования упоминают авторы всех учебников и пособий по консалтингу (Лапыгин, 2004; Сидорина, 2014; Управленческое консультирование, 2004 и др.). При этом под контрактом очень часто подразумевается трудовой договор на оказание услуг в области управленческого консультирования. Примеры таких трудовых договоров легко найти в интернете. Но для клиентцентрированного подхода этап и процесс заключения контракта с клиентом являются ключевыми, а сам термин «контракт» понимается нами значительно шире, чем многими другими авторами. Мы понимаем под контрактом процесс формулирования и фиксации изменяющихся по ходу консультирования совместных представлений о направлении, результатах, распределении ответственности и порядке работы. Таким образом, речь идет не о разработанном раз и навсегда документе, а о контрактинге – процессе заключения и постоянного уточнения, а иногда и кардинального изменения контракта.

   Такое расширенное понимание контракта появилось у нас после участия в анализе и разрешении конфликтов, возникающих у консультантов и клиентов, в рамках работы Этического комитета Национального института сертифицированных консультантов по управлению. Во всех случаях, которые нам приходилось рассматривать, трудовой договор был заключен, а вот понимание содержания работы, границ ответственности консультанта, конечного результата консультирования у консультанта и клиента было совершенно разным. Управленческое консультирование – для нашей страны практика достаточно новая. Наши клиенты не знают специфики этой работы и не имеют объективных критериев ее оценки. Мало того, что клиенты не могут объективно оценить, хорошо или плохо работает их консультант, – у них подчас отсутствует даже общее понимание того, что же делает консультант по управлению, за что, в сущности, они платят свои деньги. Как-то мы имели возможность спросить у клиентов – крупных бизнесменов, которые работали с консультантом по управлению в течение восьми лет: а что, собственно, делал их консультант? Бизнесмены задумались, потом посоветовались и объяснили нам, что консультант «молчал, а иногда задавал вопросы». Это было всё, что они могли сказать о работе с консультантом. А ведь она продолжалась не один год, то есть, видимо, была или казалась им эффективной.

   Этот пример стал для нас показательным. Клиентам совсем не обязательно знать «кухню» консультативной работы, но с ними необходимо обсуждать содержание работы консультанта и зону его ответственности. Иначе всё, что он делает, воспринимается как шаманство, как нечто непонятное и таинственное.

   Для того чтобы консультирование по управлению было клиентцентрированным, партнерским, консультант обязан постоянно осознавать сам и обсуждать с клиентом, что они в каждый момент совместной работы делают, какой результат хотят получить и какую именно роль при этом исполняет консультант, в чем его функция, чем именно и как он помогает клиенту. При этом подчеркнем, что ответственность за такую рефлексию процесса в первую очередь несет консультант. И если у него возникает ощущение, что он потерял предмет обсуждения, перестал понимать, что ему надо делать, в чем и как помогать клиенту, то он обязан остановить взаимодействие и обсудить происходящее с клиентом.

Функции контракта в процессе управленческого консультирования

   Во-первых, контракт выполняет защитную функцию. Он защищает клиента от недобросовестной работы консультанта. Он защищает консультанта от неэтичного поведения клиента, гарантирует получение денег за выполненную работу.

   Во-вторых, контракт задает границы. Границы при партнерском взаимодействии очень важны. У нас часто путают любовь и дружбу с партнерством. Но любовь и дружба в России безграничны. Любящие люди готовы всё друг для друга сделать, иногда даже во вред своим интересам. При консультировании речь идет о профессиональном партнерстве. Консультант не должен дружить с клиентом, выслушивать его откровения о семейной жизни, давать ему деньги взаймы, проводить с ним бессонные ночи и т. п. Он обязан грамотно и профессионально оказывать помощь клиенту только в тех областях деятельности, в которых он компетентен, и только в той мере и в те сроки, о которых они с клиентом договорились. Если эти границы размываются, то консультант начинает исполнять роль личного помощника руководителя, а клиент в какой-то момент осознает, что не может обходиться без своего консультанта. Появляется зависимость, которую клиент может принять или от которой может желать освободиться. Зависимость подчиняет, а профессиональное партнерство предполагает взаимодействие на равных.

   В-третьих, контракт позволяет структурировать время взаимодействия с клиентом. Как правило, время клиента очень дорого. Вопрос не только в том, что оно часто стоит намного дороже, чем время консультанта. Хотя понятно, что для клиента стоимость управленческого консультирования измеряется, помимо прочего, ценой собственного, затраченного на этот процесс, времени. Ведь, проводя время с консультантом, руководитель при этом отказывается от выполнения своих непосредственных функций, откладывает решение важных вопросов. И стоимость таких задержек в принятии решений очень велика. Поэтому время взаимодействия консультанта с клиентом должно быть строго необходимым и достаточным – и обязательно результативным.

   В-четвертых, контракт, в нашем его понимании, превращает консультирование в целенаправленную совместную деятельность, каждый из участников которой несет свою меру ответственности за достижение желаемого результата.

   В-пятых, контракт делает взаимодействие понятным и прозрачным как для клиента, так и для консультанта, снимает тревогу, которая всегда возникает у людей как реакция на неопределенность ситуации.

Типы контрактов при управленческом консультировании

   Вышеизложенное понимание контракта при управленческом консультировании предполагает, что любое профессиональное взаимодействие консультанта с клиентами или сотрудниками их организаций происходит лишь после заключения контракта с ними. И это действительно так. Но при этом такие контракты сильно различаются и по структуре, и по степени ответственности, которую принимает на себя консультант. Попробуем описать основные типы таких контрактов.

Контракт на консалтинговый проект

   Основной контракт, который заключается с клиентом на некий срок, необходимый для оказания ему консультативной помощи по его основному запросу. Собственно, процесс заключения именно этого контракта позволяет нам выделять особый этап технологии консультирования. Ниже мы подробно остановимся на описании и обсуждении структуры таких контрактов.

Контракт на выполнение этапа проекта

   Каждый консалтинговый проект предполагает некую утвержденную программу консультирования, включающую определенные шаги, этапы. Прежде чем консультант приступает к реализации каждого из этих этапов, независимо от того, связан ли он с непосредственным взаимодействием с клиентом или касается работы с его сотрудниками, необходимо заключить специальный контракт. При этом подробно с клиентом обсуждается как минимум ожидаемый конечный результат работы, длительность, место и порядок проведения, ответственность консультанта и клиента.

   Например, при проведении семинара для сотрудников, в котором клиент может сам и не участвовать, заключается отдельный контракт. С клиентом обязательно обсуждается цель семинара, ожидаемые результаты и формы работы. Обосновывается и утверждается программа семинара, его продолжительность. Совместно решается вопрос о месте проведения: проводится ли он в помещении компании или является выездным. Обсуждается и утверждается список участников, причем предложения вносятся и консультантом, и клиентом. Наконец, решается вопрос об ответственности сторон: консультант отвечает за разработку программы и ее реализацию, клиент же принимает на себя ответственность за организацию и оплату семинара и за обеспечение присутствия всех попавших в утвержденный список сотрудников.

   Таким образом, имея рамочный контракт на реализацию проекта, консультант заключает еще и отдельные специальные контракты. Они необходимы для того, чтобы клиент всегда был в курсе, не терял контроль над тем, что происходит в его организации. Но есть и другое обоснование необходимости заключения таких специальных контрактов: по ходу реализации программы консультирования в организации и в голове клиента происходит множество изменений. Некоторые запланированные ранее этапы перестают быть необходимыми и актуальными, и может быть принято совместное решение от них отказаться. Могут меняться цели и формат намеченных мероприятий. Наконец, в ряде случаев клиентом и консультантом осознается необходимость включения в программу консультирования дополнительных шагов.

Контракт с группой

   При клиентцентрированном консультировании нередко приходится обращаться к работе с группой, и в этом случае индивидуального контракта с клиентом оказывается недостаточно. Консультант обязан заключить контракт с группой. При этом группа ставится в известность о ранее заключенном контракте с клиентом, а затем подробно обсуждаются требования и задачи, которые выдвигает каждый из членов группы; правила взаимодействия в группе; ответственность сторон; критерии оценки эффективности работы. На время групповой работы члены группы становятся партнерами консультанта: условия, а также цели такого партнерства должны быть утверждены сторонами.

Контракт на любое разовое взаимодействие

   Управленческое консультирование предполагает многочисленные встречи и беседы с клиентами, их сотрудниками, другими людьми, так или иначе связанными с организацией. Да и перед заключением контракта, как мы выше писали, консультант встречается с клиентом несколько раз. Каждая из этих бесед должна быть результативной и партнерской. Но диалогу может мешать настороженность и высокий уровень тревоги собеседника. Поэтому на каждой профессиональной встрече консультант должен предложить заключить мини-контракт. Поставить вопрос о цели и ожидаемом результате беседы; определить жанр беседы: знакомство, совместное принятие решения по некой проблеме, переговоры о заключении договора, диагностика и т. п. Необходимо договориться открыто о ролях и позициях, обозначить особые условия и ограничения, в которых проходит беседа. Например, при разговоре с сотрудником компании необходимо поставить его в известность о ее цели, согласованной с собственником.

   На практике заключение подобного контракта занимает несколько минут. Опыт свидетельствует, что после согласования контракта на беседу напряжение снижается, взаимное доверие начинает расти, вероятность того, что диалог получится, резко возрастает.

Структура контракта на консалтинговый проект

   Существует огромное количество вариантов и форм представления контракта на консультирование. Он может быть письменным или устным, более или менее подробным и детализированным, типовым или в большей мере учитывающим особенности конкретного случая. В данном разделе мы приводим вариант структуры контракта на консультирование, включающий минимальное, на наш взгляд, количество необходимых для прояснения с клиентом вопросов:

   1. Формулирование запроса клиента.

   2. Формулирование конечного результата работы.

   3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов (программа консультирования).

   4. Распределение ответственности сторон в процессе работы.

   5. Процедура и порядок работы.

   6. Условия оплаты работы.

   7. Особые условия.

   8. Критерии оценки эффективности консультирования.

   9. Порядок и процедура изменения контракта.

   Рассмотрим каждый из этих пунктов.

1. Формулирование запроса клиента

   Как правило, клиент не способен самостоятельно сформулировать запрос на консультирование. Он не знаком ни с возможностями, ни с ограничениями данного направления практики. Как и на приеме у врача, клиент просто озвучивает жалобы, сообщает о том, что его не устраивает, тревожит, «что у него болит». Клиент говорит на своем языке; иногда ему не хватает слов для того, чтобы описать свои проблемы и ощущения, и он переходит на язык жестов и междометий.

   Врачу проще: он задает стандартные вопросы, измеряет давление, отправляет пациента на анализы. При некоторых видах консультирования делается нечто подобное – задаются вопросы об объективных показателях деятельности клиента или его организации. Но чаще в консультативной практике запрос формулируется совместно, и тогда центральным оказывается не выспрашивание, а активное слушание, фасилитация – помощь клиенту в формулировании проблем и желаемого направления изменений.

   Запрос на консультирование по управлению – это всегда формулировка желаемого направления изменений организации.

   Рассмотрим типовые трудности, риски консультанта на этапе помощи клиенту в формулировании запроса.


   «Компетентный клиент»

   В настоящее время публикуется огромное количество литературы по менеджменту, и некоторые бизнесмены ее читают. Они рассказывают друг другу о своей работе с консультантами. В связи с этим можно встретить клиента, который вместо перечисления проблем сразу формулирует запрос. Он уже сам поставил себе диагноз или просто хочет, чтобы с ним или в его организации «сделали то же, что и у…» приятеля, знакомого, родственника.

   Такой «компетентный клиент» сразу просит провести стратегическое планирование, командообразование, реструктуризацию или диверсификацию в его компании. Опыт показывает, что такой запрос никогда не следует принимать всерьез.

   Например, однажды нам пришлось встречаться с предпринимателями, которые сходу объяснили, что их интересует реинжиниринг их компании. Два часа мы потратили на обсуждение различных пониманий реинжиниринга и рассказ о своем опыте реализации реинжиниринговых проектов. Лишь после этого нам удалось всё же добиться от предпринимателей информации об их реальных потребностях. Оказалось, что им удалось выгодно приобрести мясоперерабатывающий завод. Прежние владельцы успели купить современное немецкое оборудование. И в настоящий момент руководителям для запуска предприятия осталось решить «всего» три проблемы: набрать квалифицированный персонал, обеспечить поставки мяса и сбыт продукции. То есть компании предстояло выстроить бизнес-процессы с нуля. При чем здесь реинжиниринг? – пытались понять мы. Оказалось, предприниматели хотели просто познакомиться на будущее. А про реинжиниринг они недавно причитали интересную книжку, и им хотелось «произвести впечатление».

   В другой компании с нами пытались заключить контракт на диверсификацию бизнеса. В реальности скоро выяснилось, что собственник компании в 500 человек считает старый бизнес неперспективным. Он уже открыл другую компанию, работающую на другом, растущем рынке, с новыми сотрудниками и парт нерами. И теперь пытается с помощью консультантов найти повод и форму расставания со своими старыми сотрудниками, перед которыми испытывает моральные обязательства.


   Осознанный или неосознанный обман консультанта

   Клиенты нередко осознанно или неосознанно вводят консультанта в заблуждение, утаивают или искажают информацию, а иногда намеренно обманывают, чтобы проверить консультанта, «попробовать его на зуб».

   Вот один из множества примеров. Владелица и генеральный директор компании жалуется, что в компании ей приходится одной принимать все решения, не хватает времени, падает эффективность работы. Клиентка запрашивает командообразование, и диагностика организации показывает, что такое изменение возможно. Сотрудники достаточно компетентны и готовы принять на себя свою долю ответственности за управление компанией. Все они осознают, что многие проблемы организации связаны со сверхзанятостью генерального директора, с запаздыванием при принятии решений.

   После проведения трехдневной процедуры командообразования клиентка призналась, что ее реальный запрос – совсем иной. Она находилась на восьмом месяце беременности (о чем никто из сотрудников и не подозревал) и хотела определить, кто мог бы ее замещать во время декретного отпуска. Ей казалось, что процедура командообразования даст ей возможность посмотреть на своих менеджеров в нестандартной ситуации и выбрать одного из них. Ей и в голову не приходило, что сотрудники всерьез воспримут идею командного управления, потому что сама она к такому изменению не готова, да и некогда уже проводить необходимые действия. Сказать же ранее о своем реальном запросе консультантам клиентке было просто неудобно. В результате компания потеряла ряд ключевых менеджеров, а ее владелице пришлось сократить свой отпуск по уходу за ребенком до двух недель.

   Причины ложных запросов многочисленны: недоверие к консультанту, желание его протестировать, привычка к манипулированию, вытеснение и т. п. Существенно, что независимо от причины, побудившей клиента сформулировать ложный запрос, он (она), как правило, не представляет себе реальных последствий и платы за консультирование по неадекватному запросу.


   Высокий уровень тревоги клиента

   Как правило, человек, обращающийся за консультативной помощью, испытывает тревогу. Это естественно. Во-первых, тревога связана с самим поводом обращения к консультанту: если тревоги нет, то зачем призывать на помощь внешнего профессионала? Во-вторых, мало кто представляет, что такое консультирование, а неопределенная ситуация сама по себе вызывает тревогу. И наконец – недоверие к консультанту, достаточно обоснованное. В нашей стране в этой области очень много непрофессиональной работы, и даже если клиент не сталкивался с ней раньше сам, об этом ему рассказывали другие.

   Но в ряде случаев уровень тревоги клиента оказывается настолько высоким, что это мешает ему связно формулировать свои жалобы, сосредоточиться на главном. Консультант может столкнуться с ситуацией, когда клиент либо молчит, либо беспрерывно перечисляет проблемы из разных сфер жизни организации – прошлые, настоящие и ожидаемые в будущем, «плавает по проблемам», не останавливаясь ни на одной из них. Пока консультант не найдет способа снять тревогу клиента, разговор будет ходить по кругу или просто не состоится.

* * *

   Анализ типовых трудностей на данном этапе заключения контракта позволяет сформулировать ряд профессиональных правил:

   • Контракт не заключается до тех пор, пока не возникло взаимное доверие между клиентом и консультантом.

   • В тех случаях, когда клиент не способен сформулировать жалобы и запрос, первичный контракт может заключаться лишь на оказание помощи клиенту в изменении его состояния (успокоиться, прийти в норму, научиться работать со своими чувствами).

   • Консультант никогда не соглашается работать по запросу, не выслушав жалобы, не прояснив для себя истинные проблемы клиента.

   • Недостаточно помочь клиенту сформулировать запрос, необходимо выяснить адекватность и реализуемость данного запроса в конкретной ситуации.

   • Профессиональный консультант никогда не торопится начинать работу по первому запросу клиента: этот запрос, как правило, изменяется при продолжении взаимодействия и активного слушания.

2. Формулирование конечного результата работы

   Итак, запрос задает направление консультирования: что именно клиенту хочется изменить в себе, других, группе, организации при помощи консультанта. Но запрос сам по себе не определяет конечного результата, момента завершения работы, ее временных и содержательных границ. При этом клиент часто считает, что в таком однозначном определении границ работы нет нужды. Ему кажется, что конечный результат он сам тут же почувствует, увидит.

   Но начинать работу в консультировании без четкого понимания, чем она должна завершиться, очень опасно.

   Для клиента работа без обговоренной и записанной формулировки конечного результата таит угрозу попадания в зависимость от консультанта. Для этого достаточно всего лишь, чтобы консультант был обаятельным, производил впечатление умного, уверенного в себе человека, знающего ответы «на все вопросы». Для самого консультанта исключение из контракта этого пункта чревато тем, что он может никогда не закончить свою работу с клиентом, стать его пожизненным «помощником» и не получить гонорар.

   В этом консультирование ничем не отличается от других услуг на рынке. Представьте парикмахера, который не оговорил перед началом работы, какую именно прическу хочет носить клиент. Его работа станет нескончаемой: клиент каждый раз будет неудовлетворен, будет требовать что-то доделать или изменить – либо заявит, что его изуродовали, и откажется платить.

   То же и при управленческом консультировании: вы никогда не завершите работу с клиентом, если заранее однозначно не оговорили, когда и чем она закончится.

   В каждый момент организация находится в некоем состоянии, для которого характерны определенные проблемы, возможности, риски и ограничения. Консультативная помощь позволяет ей перейти в новое состояние, но и оно будет связано с новыми проблемами, возможностями, рисками, поводами для тревоги. Как зафиксировать этот переход, определить, что желаемое изменение произошло?

   Ясно, что представление о конечном результате работы по конкретному запросу присутствует в какой-то форме и у консультанта, и у клиента. Проблема в том, что эти представления интуитивны, практически всегда сформулированы «на разных языках», в разных терминах. Но для решения вопроса о границах консультирования представление о конечном результате работы должно быть одинаковым и однозначным. Апелляция к чувствам и личным ощущениям не решает поставленной задачи. Возможен вариант, когда консультант считает, что работа закончена, а клиент так совсем не думает. Возможен и прямо обратный вариант.

   Поэтому консультант и клиент вынуждены искать объективные или хотя бы объективированные индикаторы планируемого изменения. Такие индикаторы должны быть заметны не только клиенту и консультанту, но и другим возможным наблюдателям: подчиненным, друзьям, членам семьи и т. д. В качестве таких объективных показателей изменения чаще всего выступают время (его структурирование и распределение), пространство (освободившиеся квадратные метры площади, например), деньги (расходы, доходы, их структура), количество объектов (например, количество произведенной продукции или количество новых клиентов) и т. п. Такие индикаторы не всегда просто найти. Но только их наличие при описании конечного результата, желаемого состояния системы позволяет избежать взаимных спекуляций, субъективных оценок с обеих сторон.

   На наш взгляд, только работа, имеющая определенное начало, оговоренное направление изменений и описанный в терминах индикаторов момент завершения, может называться профессиональным консультированием. Консультирование исходно предполагает проектность, то есть ограниченный срок работы, в течение которого должен быть реализован запрос клиента. Отсутствие подробного и объективированного описания конечного результата в контракте создает неопределенность для клиента и консультанта, которая неминуемо рано или поздно приведет к деструктивному конфликту между ними.

3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов

   В терминах жалоб и проблем клиент описал консультанту свое видение актуального состояния организации, в запросе и представлениях о конечном результате сформулированы параметры желаемого состояния системы. Теперь ответственность консультанта состоит в том, чтобы предложить программу консультирования, маршрут совместного с клиентом движения к желаемому изменению. Такая программа обычно представляется в виде последовательности шагов, этапов. Как правило, некоторые шаги и этапы и их последовательность бывают жестко заданы, другие же определяются особенностями клиента, исходным состоянием системы, ситуацией и, таким образом, могут быть необходимыми или, наоборот, не требоваться в данном случае.

   Например, этап диагностики является необходимым всегда, при любых видах профессионального управленческого консультирования, хотя и проводится в разной форме с применением разных методов и может в связи с этим занимать различное время: от 20 до 100 часов. Диагностика должна выявить объективные и субъективные возможности и ограничения клиента и его организации. Для клиентцентрированного консультирования обязательными оказываются обратная связь по итогам диагностики и работа с собственником (собственниками) по формулированию его (их) требований к своей организации и структуре управления ею.

   А, например, тренинг, разрешение конфликта, командообразование или стратегическое планирование, реинжиниринг или постановка регулярного менеджмента появляются в программе консультирования только по необходимости.

   Консультирование может заканчиваться разработкой программы изменений. Реализация этой программы в таком случае оказывается в полной ответственности клиента. Но возможно и такое консультирование, при котором программа изменений – лишь промежуточный этап, и консультант оказывает помощь не только в разработке, но и в реализации программы. В этом случае консультант обязан после совместной разработки программы изменений обсудить с клиентом свое место и участие в ее реализации (на каких этапах, в каком качестве, что именно должно быть сделано).

   Таким образом, содержание совместной работы, последовательность шагов и этапов с их промежуточными целями и результатами обязательно обсуждаются с клиентом. При этом клиент должен не только осознавать их необходимость, но и понимать риски, которые возникают при тех или иных видах консультативных интервенций. Такое обсуждение и утверждение обеими сторонами структуры процесса консультирования делает их партнерами, понимающими, о чем конкретно они договариваются, какие риски на себя принимают. Партнерство всегда предполагает не только взаимное доверие и открытость, но и взаимную ответственность. Все партнеры несут ответственность за конечный результат, а следовательно, должны иметь возможность контролировать процесс работы. Если некая интервенция проводится консультантом без согласования с клиентом, то он обязан осознавать, что несет полную и единоличную ответственность за ее последствия: потери и риски клиента, отказ клиента оплачивать то, что не было заказано, сопротивление и т. п.

   Очевидно, что для того, чтобы клиент мог быть партнером консультанта в процессе работы, ее содержание, программа консультирования должны быть описаны понятным клиенту языком. Только в этом случае он может реально соглашаться или не соглашаться, вносить коррективы, уточнять и осознанно выбирать предлагаемые технологию и форму работы консультанта.

   Не существует изменений, которые могут быть произведены лишь одним-единственным способом. Следовательно, любая технология может быть скорректирована, должна учитывать максимально возможное количество объективных и субъективных факторов. Ограничение здесь лишь одно: границы компетентности консультанта. Консультант, так же как и клиент, имеет право соглашаться или не соглашаться с вносимыми коррективами и предложениями по изменению технологии консультирования, вплоть до отказа от работы.

   Конец ознакомительного фрагмента.


Понравился отрывок?