Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Мы – люди привычки, запрограммированы эволюцией на безопасность, особенно когда ставки высоки. Но мир меняется, и теперь, не выйдя из зоны комфорта, невозможно добиться желаемых высот.
Издательство:
М., АСТ
ISBN:
978-5-17-108778-4
Год издания:
2018

Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

   © Ксения Корнейчук, перевод

   © ООО «Издательство АСТ»

   © DaCapoPress

* * *

   Посвящается Челси


Предисловие: Опасная безопасность

   Пресс-конференция закончилась праздничным хаосом. С потолка сыпались бесконечные конфетти, которые заставляли нервничать оказавшихся на сцене коз и ежей в клетках.

   Поводом для праздника послужила презентация нового названия команды из младшей лиги бейсбола, которая готовилась к переезду на новый стадион (строительство которого обошлось в $56 миллионов) в Хартфорде, штат Коннектикут. Команда, на которую были возложены надежды каждого жителя города, с этого дня будет именоваться Yard goats. «Ежики» были главным конкурентом.

   Некоторые зрители радушно приняли новое название. Другие стояли в замешательстве.

   Реакция последовала незамедлительно. «Худшее название в истории», – проворчал 87-летний старик, преданный болельщик команды, ранее известной как Rock cats. Разочарованный, он поклялся больше никогда не смотреть игры с их участием. Пользователи Twitter упражнялись в остроумии. Некоторые предположили, что название оскорбляет ямайцев, живущих в городе, – многие из них разводили коз и использовали их мясо для готовки. В рамках открытого конкурса было предложено около 6000 новых названий для команды. «Серьезно? Дворовые козы? Это лучшее, на что вы способны?» – вопрошали болельщики.

   Впрочем, такую реакцию и ожидал Джейсон Клейн. Конечно, та злость и неприятие, с которыми встретили его творение, не доставляли ему особой радости, но служили доказательством того, что он задел аудиторию за живое. Техасский Эль Пасо тоже был не в восторге, когда он назвал их команду Chihuahuas. Iron Pigs в Лихае, Пенсильвания, и Flying Squirrels в Ричмонде, Вирджиния, тоже были встречены прохладно. Под давлением болельщиков клиенты Клейна не раз хотели разорвать с ним контракт и забыть предложенные названия как страшный сон. Но в течение года во всех этих городах (и еще дюжине других) были побиты все рекорды младшей лиги бейсбола по продаже фанатской атрибутики. Кепки, украшенные ломтиком бекона, разлетались не только в самом Лихае, но и по всей стране. На играх Chihuahuas болельщики ели начос из стилизованных собачьих мисок, которые потом становились украшением их домов. Эти сумасшедшие названия произвели фурор, и типичные, солидные San Jose Giants не могли с ними конкурировать.

   «Нервничаешь? Значит, ты на правильном пути, – уверяет Клейн. Люди быстро забывают то, что они считают привычным. Они подсознательно ставят галочку «уже видел», и все, ты вне игры».

   Многие команды из Младшей лиги были близки к вылету из игры. В маленьких городах активно развивается индустрия развлечений, интерес к бейсболу падает, поэтому владельцы клубов инстинктивно пытались перенять опыт процветающей Главной лиги. Но Клейн и его агентство Brandiose пошли по прямо противоположному пути. Он справедливо предположил, что Младшая лига – развлечение для местных жителей. Поэтому она может либо оставаться второсортным спортивным мероприятием, либо стать первоклассным спектаклем. Выступая перед аудиторией с презентацией нового названия, президент Летающих белок (в прошлом Braves) заявил: «Хочу обратиться к прессе. Болельщики спрашивают, это бейсбол или цирк. Так вот, это цирк».

   Названия, предложенные Клейном, выбраны не случайно. Если вдуматься, Yard Goats, на самом деле очень подходит Хартфорду. Этот резкий звук переключения дорожной стрелки символизирует упрямство и неуважение, которые, по заверению самих жителей, лучше всего описывают характер города. Название, которое кажется таким нелепым с первого взгляда и таким правильным со второго, скоро станет местной шуткой, понятной только хартфордцам. Миссия выполнена.

   Клейн мог бы осчастливить все население Хартфорда и своего клиента и выбрать менее рискованное название, вроде Huckleberries, которое лидировало в народном рейтинге местной газеты Hartford Courant – история города неразрывно связана с творчеством Марка Твена. Это бы принесло Клейну одобрение, к которому стремится каждый из нас. И его агентство утонуло бы в море однообразия. Но вместо этого он наступил на горло своему желанию выбрать безопасный путь. И это позволило ему произвести революцию в индустрии, находящейся на грани стагнации.

   Клейн пошел на осмысленный риск. Паника, царящая в младшей лиги бейсбола, не сбила его с ног, но открыла новые возможности. Он подошел к решению проблемы смело и креативно, прекрасно понимая, что это не встретит одобрения среди экспертов и поставит под удар его репутацию. Но так родились парадоксально гениальные «Железные свиньи», «Летающие белки» и «Дворовые козы».


   Почему же среди нас так мало Джейсонов Клейнов? Почему лишь небольшой процент организаций и отдельных людей процветают в условиях постоянных изменений, когда остальные застревают на одном месте, добившись определенного успеха? Почему только некоторые из нас легко адаптируются к испытаниям, пока другие держатся за одно устаревшее решение всех проблем? Почему? Когда же станет очевидно, что иногда нужно пойти на риск? Когда мы перестанем отчаянно жаждать стабильности и безопасности?


   В 2013 году, когда я впервые услышал про Клейна, эти вопросы постоянно крутились у меня в голове. Моя рекламная компания находилась на грани коллапса. Основная проблема заключалась в том, что мы следовали одному креативному процессу, который в корне убивал всю креативность. Самое ужасное, в этом был виноват я.

   Я основал Free Range в 1999 году, сразу после колледжа, когда мне было 24 года. Я был уверен, что не смогу работать в традиционной корпоративной структуре. У меня всегда были трудности с игрой по правилам, и я понимал, что мое увольнение из бюрократизированной организации будет лишь вопросом времени. Я ставил себе целью превратить Free Range в креативное пространство, в котором всегда будет место экспериментам и нестандартным решениям. С первым же успехом я забыл про эти обещания. Мы создали 4-минутный ролик о проблемах семейных фермерских предприятий с животными в черных плащах. The Meatrix посмотрели более 40 миллионов человек, и это задолго до эпохи ннтернет-видео. Мы первые заговорили о проблеме, о которой раньше никто не задумывался.

   Другой ролик – The Story of Stuff – разрушил все законы онлайн-маркетинга. 20-минутное видео ставило своей целью убедить людей, что шопинг – не цель жизни. Фильм набрал еще больше просмотров, чем The Meatrix. Тысячи учителей по всему миру показывали его своим студентам. Наше агентство стало синонимом креативных интернет-решений, которые меняют мир. И нам нравилось это.

   Но вместе с агентством росло и давление. Я чувствовал, что должен повторить успех, уметь предсказать развитие событий. Чтобы соответствовать ожиданиям клиентов, я решился на взрослый (как мне тогда казалось) поступок: выработал строгий процесс, которому каждый должен был следовать неукоснительно. Так я начал превращаться из 24-летнего авантюриста в 38-летнего приверженца правил. Я подписался на бизнес-журналы, нанял консультантов, ввел стандартные операционные процедуры, описывающие каждый наш шаг. Я даже написал книгу о нашей технике сторителлинга, из-за которой множество людей совершали паломничество в надежде получить мое экспертное мнение. И это причиняло мне определенный дискомфорт – я чувствовал себя студентом, который в состоянии следовать только одному изученному методу. Я отвечал на вопросы быстро и решительно, опасаясь показать свою неуверенность.

   Разработанные мной процедуры обеспечили нашим проектам необходимую структуру. Но введенные процессы негативно отразились на командном духе. Поиски креативного решения свелись к обсуждениям, кто эффективнее всего применил нашу технику на практике. Люди начали чувствовать невидимые кандалы, а я понимал, что они перестали работать в полную силу. Мы больше не шли на риск. И это никого не радовало. В завершение всего молодые талантливые сотрудники, которых я искал месяцами, начали уходить, едва устроившись на работу – говорили, что им не хватает свободы творчества.

   За несколько лет до этого я был уверен, что наши креативные решения меняют мир. Теперь же я был не в состоянии разобраться с собственной жизнью. Я боялся отступить от процесса, который гарантировал финансовую стабильность нашего бизнеса, хотя одновременно понимал, что в один момент он же убьет нас.

   Интуиция твердила, что мнимая безопасность таит самую большую угрозу. Но растущее давление только усиливало желание придерживаться статус-кво. Я был угнетен. Раньше моя креативность помогала мне найти ответ. Но в тот момент у меня не было ничего.

   Тогда я начал поиски новаторов, тех, чьими работами я восхищался, кто не боялся рисковать ради результата. Я хотел понять, является ли эта решимость врожденным качеством, или же существуют способы научиться рисковать осмысленно. Составив список людей, я стал обращаться к ним за советом. Я спрашивал, что заставило их отказаться от шаблонных решений и как они мотивировали других последовать за ними. Как они справились с тревожностью, которая охватывает каждого, кто осмелится высказать нетрадиционную идею? Или им не знакомо это чувство неуверенности в себе? Как им удалось отказаться от принятых правил? И, пожалуй, самое главное: что помогает им выживать в зоне риска?

   На мою просьбу откликнулись больше ста человек. Помимо Джеймса Клейна я познакомился с двумя экономистами, которые отказались от конвенционного «научи человека ловить рыбу» в пользу прямой помощи населению, выдавая $1000 зараз. Экономическое сообщество развитых стран высмеяло их инициативу, но это не помешало им стать одной из топовых благотворительных организаций, недавно получившей грант на $25 миллионов для продолжения программы. Основатели GiveDirectly показали мне, что правильное сочетание знания и определенной твердости могут перевернуть представление о существующих нормах.

   Я разговаривал с доктором, который заразил себя неизлечимой болезнью. Он был уверен, что сможет найти лекарство, хотя никто не верил в него. Отчаянный поступок Барри Маршалла едва не стоил ему карьеры и семейной жизни, но за свое открытие он получил Нобелевскую премию. Он научил меня что иногда пренебрежение правилами – единственный шаг к успеху.

   От бывшего СЕО Pets.com, пережившего один из самых грандиозных провалов в Интернете, я узнал, как справиться с поражением и найти в себе смелость и желание попробовать еще раз. Став умнее и взрослее, Джулия Уэйнрайт развивает новый бизнес, который в разы успешнее ее предыдущего проекта.

   Стив Керр, тренер Golden State Warriors, рассказал мне, как он научил себя и других избавляться от страха совершить ошибку, который убивает желание рисковать ради большего успеха. По его руководством просто хороший клуб дважды выиграл НБА в течение трех лет. В своей второй год в качестве тренера он установил новый рекорд НБА. Служащий аптечной сети CVS, убедивший руководство отказаться от табачного бизнеса (приносившего $2 миллиарда), я получил подтверждение, что рискованное мышление может принести колоссальные изменения даже в консервативной среде. Огромный экономический и социальный успех с лихвой компенсировал потери от прекращения продажи сигарет.

   Когда я составлял список новаторов, я был уверен, что каждому из них повезло родиться с подобным креативным мышлением, что они сильно отличаются от нас. Я полагал, что они следуют внутреннему инстинкту и играючи преодолевают границы принятых норм. Что им неведом страх поражения или насмешек общества. Но вместо этого я увидел смелых и самоотверженных людей, которые научились бороться с неуверенностью и бросать вызов самим себе. Научились принимать дискомфорт и идти на риски, не замечать скептические комментарии критиков. Они ошибались. Они загоняли себя в ловушки. Но никогда не переставали бороться с желанием выбрать безопасный путь.

   Я в корне ошибался, и это подарило мне надежду. Я понял, что должен стать одним из них. Теперь я точно знаю, что можно научиться идти на осмысленный риск. В этой книге я передаю весь свой опыт.

Вступление – Путь к рискованному мышлению

   Рискованное мышление:

   возможность справляться с испытаниями, отказавшись от общепринятого операционного процесса; способность бороться с внутренним беспокойством, принимать критику и пренебрежение, идти на осмысленный риск и ставить под вопрос конвенциональные нормативы (включая свои собственные) ради достижения революционного результата.

   В быстро меняющемся мире осмысленный риск – незаменимый навык. К сожалению, его нельзя назвать врожденным – структура нашего мышления задает определенную модель поведения, которая противится изменениям. По сути, чем большим опытом и знанием мы располагаем, тем меньше мы склонны идти на риск. Психологи называют это «алгоритмом восхождения на вершину». Когда мы принимаем решение, наше подсознание выбирает путь, который, по ощущениям, максимально приблизит нас к вершине. Чаще всего это означает выбор проверенного и знакомого маршрута. Мы снимаем продолжение нашумевшего фильма. Мы не разрабатываем новые продукты, а слегка улучшаем уже существующие. Мы отправляем то же мотивационное письмо, которое принесло результат в прошлый раз. Мы копируем конкурентов. Но проблема в том, что в современном мире этот алгоритм не поднимает нас на новую вершину, а лишь занижает стандарты.

   Но это не единственная вредная привычка нашего мышления. Я открыл для себя десятки особенностей психологии человека, которые, благодаря эволюции, вынудили нас ценить привычное и безопасное. Мы уважаем авторитеты, вместо того чтобы задавать вопросы. Мы стремимся работать в группах. Мы заучиваем конвенциональные истины, пока они не станут частью нашего подсознания. И это лишь несколько препятствий, мешающих нам выбрать незнакомый путь. Ирония в том, что больше всего мы жаждем привычного тогда, когда оказываемся в незнакомой среде, требующей нового подхода. И, чувствуя, что традиционные методы не работают, мы в панике ищем максимально безопасное решение.

   И именно в этот момент безопасное мышление становится опасным – оно приводит к краху. Медицинские исследования показали, что 70 % пациентов игнорируют рекомендации врачей изменить образ жизни, даже когда речь идет о риске для здоровья. По данным института Гэллапа, каждые две трети американцев не чувствуют удовлетворения от их работы. Они предпочитают изнывать от скуки и не готовы рискнуть текущей должностью ради преследования своей мечты. Трудно представить, какой потенциал расходуется впустую.

   Американская система образования только поощряет безопасное мышление, сводя обучение к шаблонным тестам. Учителей, не соответствующих стандартам, увольняют, школы закрывают. Университеты продолжают прививать любовь к базовым метрикам, в то время как оценки креативности (наиболее конкурентоспособного навыка в будущем) показывают, что нас ждет еще одно поколение людей, не способных пойти на риск. Самое популярное решение этой проблемы? Еще больше норм и тестов.


   Впрочем, надежда все же есть. За последние несколько десятилетий в исследовании креативности произошла настоящая революция. Если раньше мы считали креативность врожденным навыком, который либо есть, либо нет, то сейчас мы уверены, что ее можно развить.

   В начале своей блестящей карьеры Тереза Амабайл – психолог из Гарварда – провела достаточно простой эксперимент на небольшой группе учеников начальной школы. Ей помогали две ее сестры – единственный персонал, который она могла себе позволить нанять в то время.

   Амабайл разделила участников эксперимента на две группы, каждую из которых попросила сделать коллаж. Первой группе она сообщила, что их будут оценивать и автор лучшей работы выиграет приз. Вторая группа была уверена, что лучшая работа будет определена случайно, через лотерею. Затем Амабайл отнесла работы трем профессиональным художникам и попросила анонимно оценить работы. Все эксперты сошлись во мнении, что школьники из второй группы (не подозревавшие, что их работы будут оценивать) проявили гораздо больше креативности.

   Дети более творчески подошли к работе, когда у них отсутствовал видимый стимул. Результаты эксперимента натолкнули Амабайл на прогрессивную теорию, которую она хотела развить в будущем. Но женщина, пытающаяся построить карьеру в традиционно мужской области экспериментальной психологии, не встретила поддержки – ей посоветовали прекратить исследования, которые могли поставить крест на ее перспективах. К счастью, Амабайл пошла на осознанный риск и продолжила работу.

   Ее следующий эксперимент показал, что страх наказания также негативно влияет на творческие способности, в то время как естественная мотивация – например получение удовольствия от работы – улучшает креативность. Одна эта взаимосвязь креативности и мотивации могла оказать влияние на все последующие исследования, но Амабайл сделала еще один важнейший вывод: личные творческие возможности можно развить и усилить. Не существует прирожденных артистов или бухгалтеров. Есть множество факторов, которые могут изменить наши способности и, как доказала Амабайл, мы можем их контролировать.

   Она продолжила исследования и открыла еще три обстоятельства, положительно влияющих на креативность. Ее теория соответствия, тепло встреченная научным сообществом, утверждает, что наше стремление искать нестандартный способ решения проблемы стимулируется следующими факторами:

   • мы обладаем мотивацией для решения проблемы;

   • мы обладаем релевантным опытом. Нам необходимо знать, какие способы решения проблемы уже были использованы и какой они принесли результат, чтобы избежать повторения неудавшихся попыток;

   • мы используем креативный стиль работы, подразумевающий желание избавиться от старых привычек, отказаться от слепого следования правилам и открытость к инновационным идеям;

   • мы работаем в креативной среде. Творческий процесс может быть легко сведен на нет чрезмерным желанием минимизировать риск, необходимостью следовать жестким процедурам или неблагоприятной атмосферой в коллективе.

   Теория Амабайл предлагает подтвержденный исследованиями свод правил, которые помогают развивать креативность и сбросить с себя оковы безопасного мышления. Но когда я попытался применить их на практике, я понял, что следовать им не так просто.

   Например, естественная мотивация: в реальной жизни работа непосредственно связана с определенным внешним давлением. Мы должны соответствовать ожиданиям других людей, будь то руководитель, клиент или покупатель, и следовать заданным дедлайнам. И даже на самой любимой работе неизбежно приходится выполнять скучные и рутинные задания. Я задался вопросом, существуют ли способы сохранять естественную мотивацию даже при внешнем давлении?

   Далее, потребность в определенном опыте. На своем собственном примере я убедился, что эксперту очень легко оказаться в ловушке собственного мышления. Недавнее исследование показало, что уверенность в собственном знании увеличивает вероятность совершения элементарной фактической ошибки. Так как же научиться одновременно использовать свой опыт и сохранять открытость к новым идеям?

   И, наверное, самое сложное: каким образом мы можем идти наперекор правилам и шаблонам в условиях ограниченного времени и высоких требований к нашей работе? Корпоративная система большинства организацией не поощряет свободу и своенравное отношение к принятым нормам. Это может привести не только к насмешкам или неодобрению, но и вполне ощутимым санкциям. Как избавиться от тревожности, когда возможные последствия вселяют страх? И если речь идет о менеджерах, как я, например, можем ли мы найти способ сбросить устаревшие оковы, не устроив революцию с печальными последствиями?


   Я потратил несколько лет на исследования, эксперименты и неудачи, прежде чем я нашел ответы на свои вопросы и сформулировал принципы, которые помогают забыть про безопасное мышление и наслаждаться новыми, креативными, инновационными решениями. Мне не хватит страниц описать все то, что я узнал за эти годы, но я предлагаю практический план действий, который позволит каждому в дальнейшем выбирать свой правильный путь.

   Книга состоит из шести частей. В каждой главе я рассматриваю важную составляющую рискованного мышления и предлагаю практические советы, как справиться с ловушками сознания и уплыть подальше от островка безопасности. Многие методы и техники, которые я предлагаю, потребуют определенной практики, прежде чем станут неотъемлемой частью мышления. Но могу заверить, что потраченное время полностью окупится новой энергией и мотивацией от работы. Они вернули мне креативность и помогли раскрыть потенциал окружающих меня людей.



   Первая часть – Смелость – исследует роль дискомфорта и страха, из-за которых мы цепляемся за безопасное мышление. Я рассматриваю некоторые мифы о тревожности и предлагаю способы принятия дискомфорта, который неизбежно возникает при разрушении существующих границ. Вокруг нас множество возможностей, и потребуется немало смелости, чтобы сделать шаг навстречу неизведанному.

   Вторая часть – Мотивация – рассказывает о важности энергии, которая подталкивает нас к экспериментам и стимулирует жертвовать комфортом ради будущего результата. Она важнее отдельно взятой естественной или внешней мотивации, поскольку для постоянного поддержания креативности на высоком уровне требуется влияние всех мотивирующих факторов.

   Третья часть – Знание – объясняет парадокс эксперта, при котором наш опыт только мешает нашим результатам. Я покажу, как использовать свои знания во благо и сохранять любознательность новичка.

   Четвертая часть – Гибкость – представляет различные мнения об интуиции и преимущества генерирования неоднозначных идей, которые кажутся смешными на первый взгляд и гениальными на второй.

   Пятая часть – Мораль – разрушает устоявшийся стереотип о существовании одной-единственной истины и объясняет, чем грозит преданность устаревшим правилам. Я расскажу о практических способах креативного неподчинения и докажу, что иногда нам нужны друзья, которые ведут себя как враги.

   Наконец, шестая часть – Лидерство – фокусируется на работе в коллективе и предлагает варианты совместного бунта против социального давления. Мы рассмотрим техники лидерства, которые помогут быть уверенным в осмысленном риске.


   Меня не раз бросало из стороны в сторону, от предсказуемости к инновациям, от структуры к свободе, от безопасности к риску. И я понял, что ни одно правило (или его нарушение) не может гарантировать успех. Фантастические результаты, которые может принести осмысленный риск, – это совокупность всех доступных методов. Науки и креативность, интуиция и анализ, естественная и внешняя мотивация, экспертиза и неопытность – все это лишь части нашего мышления. И принципиально важно научиться выбирать правильные инструменты – те, что кажутся наиболее органичными и подходящими.

   Непросто научиться контролировать собственное мышление, но в наше время это необходимо – стандартные схемы перестают приносить результат. Перед нами стоит задача увидеть новые решения социальных, технологических, экологических проблем, которые просто не существовали во времена наших предшественников. У нас есть все возможности, чтобы победить бедность или найти лекарства от большинства болезней. Но для этого нужно пойти на риск.

   Я надеюсь, что мои истории о новаторах нашего времени вдохновят вас на собственные эксперименты и раскроют ваш потенциал или возможности вашей команды. Мои приключения на пути к осмысленному риску показали, что он не только делает тебя успешным на работе, но и счастливым в повседневной жизни.

Часть первая: Смелость

Глава 1. Замкнутый круг безопасного мышления

Почему мы держимся за свои принципы, даже если этого не стоит делать

   2015 год. Я приехал в Остин, штат Техас, на встречу с CEO разных компаний, чтобы послушать их истории. Я был убежден, что интереснее всего услышать рассказ человека, который сейчас находится в кризисе, а не его же выводы после подъема обратно на вершину. Я знал, что один из спикеров находился как раз в такой ситуации. Напряжение в аудитории возрастало. Многие участники уже рассказали, через какие трудности им пришлось пройти, но следующее выступление должно было стать ключевым.

   Джон Макки, основатель и один из СЕО Whole Foods, сидит на фоне экстравагантной экспозиции из цветов и растений, символизирующих здоровье и безмятежность бренда, но его выражение лица совершенно не сочетается с картиной спокойствия. Несколько зрителей шепотом обмениваются комментариями.

   Рыночная стоимость Whole Foods упала на 40 % за последние 6 месяцев, продажи падали. Аналитики предсказывали скорый крах компании, и Макки предложил щедрую компенсацию сотрудникам, решившим покинуть ее. 2000 человек согласились. Бренд, еще недавно так любимый, оказался под пулеметным огнем. Кампания PETA, недовольство высокой стоимость товаров и обвинения со стороны Нью-йоркского управления по делам потребителей практически одновременно ударили по Whole Foods. За всеми комментариями прессы и общества было невозможно уследить.

   Макки назвал нападки на компанию «ложными». Но было ясно, что человек, который 37 лет назад начал бизнес с одного единственного магазина, воспринимает кризис как личный удар. Он рассказал, что все началось с простой мечты – сделать полезную еду доступной для всех американцев – и он он не ожидал такого успеха. Он поделился, насколько больно было увидеть такое резкое изменение отношения к его компании. «Трудно мыслить ясно и наблюдать за рождением чего-то нового, когда каждый норовит раскритиковать тебя», – грустно заключил Макки. Затем, обращаясь к себе и второму СЕО компании Уолтеру Роббу, он добавил: «Посмотрите, что будет с нами через год. Мы либо станем прекрасной бабочкой, либо исчезнем с этого рынка».

   Аудитория замерла – по сути, Макки признался, что его могут отстранить от управления его же компанией. Но меня больше заинтересовало другое – его фраза «Трудно мыслить ясно, когда каждый норовит раскритиковать тебя».

   Макки озвучил одно из главных препятствий на пути к изменению подхода, когда того требует ситуация. Когда мы сталкиваемся с неизвестностью, мы понимаем необходимость изменений, ведь привычная схема перестала приносить результат. В то же время страх переключает наш мозг в безопасный режим и подталкивает к хорошо знакомой модели поведения. Причем это происходит не только перед лицом неминуемой катастрофы, но и в повседневной работе, когда, например, мы не успеваем подготовить проект к дедлайну, или встреча с клиентом не принесла ожидаемого результата, или продукт был встречен аудиторией не так тепло, как ожидалось.

   Вы наверняка бывали в подобных ситуациях и понимаете, как тяжело было Макки сохранить креативность и открытость под давлением общества. Но преодолеть сомнения и стресс проще, чем может показаться на первый взгляд. Предлагаю провести небольшой эксперимент и решить «задачу об ожерельях». Вам потребуется ручка и лист бумаги.

   Представьте, что вы хотите сделать ожерелье из четырех цепочек с тремя звеньями. Чтобы открыть звено, нужно заплатить три цента, чтобы обратно закрыть – два. Задача состоит в том, чтобы потратить на составление ожерелья не более 15 центов. На решение у вас есть пять минут.



   Тесты показали, что только 3 % испытуемых смогли достигнуть цели. Пытаясь решить эту задачу, вы обладали определенным преимуществом, ведь содержание этой главы мотивирует вас отметать слишком очевидные ответы. Тем не менее, под давлением таймера, вы скорее всего не увидели простое, но неожиданное решение. Дайте угадаю, вы сразу же стали открывать звенья и пытаться соединить их между собой – ведь это должно было сработать.

   Испытуемые долгое время придерживаются этой стратегии, даже осознавая ее неэффективность.

   Готовы узнать ответ? Единственный способ составить это ожерелье за 15 центов требует рискованного первого шага. Откройте все три звена на одной из цепочек (например, А), что обойдется вам в 9 центов. Время для паники – осталось всего 6 центов, а результат пока нулевой.



   Теперь, соедините открытым звеном цепочки В и С. Закройте звено. Осталось 4 цента.



   С помощью другого открытого звена из цепочки А присоедините цепочку D к цепочке С. Закройте звено, и у вас останется 2 цента.



   Возьмите оставшееся звено и соедините края длинной цепочки В+С+D. Вы потратили ровно 15 центов.



   В этом решении нет ничего сверхсложного, но большинство испытуемых, даже отметая самый очевидный вариант, выбирают близкую к нему альтернативу и отчаянно пытаются найти ответ с помощью одного и того же (по сути) метода. Время истекает, на новый подход так никто и не решился, а вариант потратить 9 центов без очевидного прогресса даже не рассматривается. Даже когда люди знают, что от них ждут нестандартного решения, они лишь кивают, улыбаются и радостно хватаются за привычную стратегию. Этот эксперимент доказал, что большинство из нас выбирают наиболее безопасный вариант даже тогда, когда на кону ничего не стоит. Подобная ситуация грозит разве что минутным, едва ощутимым беспокойством. Но даже в этом случае наши шаблоны подталкивают нас к заученным моделям мышления и поведения, изменить которые чрезвычайно сложно.

В поисках безопасности

   Почему это происходит? Что заставляет нас зацикливаться на одном-единственном варианте? Этот порочный круг, подталкивающий нас к поиску привычного и безопасного, изображен на рисунке ниже. Я называю его «Цикл безопасного мышления»:



   Первый шаг – осознание угрозы – может быть спровоцирован множеством факторов. Например, в эксперименте с ожерельем его вызвало ограничение по времени. В реальной жизни мы чувствуем подобное угнетение, когда видим плачевные результаты продаж, негативные отзывы покупателей, жалобы клиентов, критику со стороны руководства. Или, может быть, наш конкурент выпустил на рынок инновационный продукт. Парадокс в том, что даже наш успех может восприниматься как угроза, ведь ставки возросли. Простыми словами, мы начинаем усложнять себе жизнь, и уже не в состоянии избавиться от страха.

   Второй шаг запускает в реакцию, которую неврологи называют корковой активацией – состояние, при котором активизируются внимание и сосредоточенность. Разумеется, в определенных ситуациях это может пойти на пользу, например, когда требуется принять мгновенное решение при физической угрозе. Но креативному мышлению корковая активация лишь мешает. При сниженной активации головной мозг распределяет ресурсы по различным функциям организма, например пищеварение, клеточная репарация, упорядочивание воспоминаний. В состоянии покоя когнитивная система позволяет нам рассеивать внимание и следовать полету фантазии, что положительно сказывается на креативных возможностях.

   Томас Эдисон изобрел оригинальный способ использовать по максимуму возможности при сниженной активации мозга. Он садился в кресло, чтобы вздремнуть, держа в каждой руке по металлическому шару. Сбоку от кресла он ставил металлический поднос. Когда он начинал засыпать, мозг переключался в состояние покоя, открывая путь воображению и идеям, которые никогда бы не пришли в голову в состоянии бодрствования. Но как только Эдисон начинал засыпать, шары падали, и громкий звук будил его – как раз вовремя, чтобы успеть запомнить и записать идеи. По его словам, многие из его изобретений родились благодаря этому методу.

   Когда мы сталкиваемся с потенциально опасными испытаниями, наш мозг автоматически переходит в режим максимальной активности. Это заложено в нас генетически, ведь нашим далеким предкам приходилось мгновенно принимать решения при столкновении с хищниками. Представьте, что вы неспешно прогуливаетесь в поисках подходящего места для ужина. Вам ничего не угрожает, поэтому вы можете расслабиться и спокойно смотреть по сторонам. Но если вы почувствуете опасность (например, увидите хищника), ваше сознание незамедлительно включится в работу. Организм начинает вырабатывать гормоны стресса – кортизол и адреналин, – и внимание концентрируется на конкретной угрозе. Кровь приливает к мышцам и в зрительную кору головного мозга, подготавливая вас к схватке. Вы не спускаете глаз с хищника и готовы действовать решительно. Неврологи доказали, что высокий уровень корковой активации отключает два участка головного мозга, которые отвечают за возможность строить планы на будущее. Какой смысл думать о завтрашнем дне, если вы можете умереть прямо сейчас? Мозг убеждает нас, что существует только два варианта развития событий: вступить в бой или сбежать. Именно поэтому корковая активация играет огромную роль в выживании в условиях угрозы для жизни. Но при необходимость принять творческое решение она только мешает нам увидеть всю перспективу.

   Возьмем для примера ситуацию, когда быстрое развитие технологий требует от нас принятия соответствующих мер в нашей работе. Мы можем понимать, что старые способы не принесут результата, что нужно сохранять, как выразился Макки, «ясность мышления», но паникующий мозг вынуждает нас забыть об этом и сделать выбор в пользу безопасного решения. Мы отчаянно цепляемся за знакомое и привычное, чтобы избавиться от тревожности. Мы оправдываемся, говоря что-то вроде «в прошлый раз сработало, давайте и сейчас сделаем так», или «давайте по-быстрому исправим, пока ситуация не вышла из-под контроля». Мы убеждаем себя, что как только устраним видимую угрозу, мы станем более открытыми и рисковыми.

   К сожалению, мы лишь снова и снова загоняем себя в безвыходную ситуацию. Следование старым привычкам и заданному курсу, в конечном итоге, только увеличивает уровень тревожности.

   Негативный эффект замкнутого круга был продемонстрирован в серии исследований психологов Роберта Йеркса и Джона Додсона, которые выявили взаимосвязь между мотивацией (или уровнем активности мозга) и эффективностью. Закон Йеркса-Додсона гласит, что до определенного момента их уровень растет пропорционально. Именно мотивация помогает нам лучше справляться с трудными задачами. Но если для ее решения необходимо применить сложные или нестандартные методы, требующие креативности и воображения, пропорция меняется. После определенного момента излишняя мотивация ухудшает нашу эффективность. Именно об этой точке расхождения говорит Джон Макки, рассказывая о сложностях работы под давлением критики.

   Напряженная мозговая деятельность не поможет ему решить проблему с Whole Foods, ведь речь не идет об угрозе жизни. Да, в случае провала он обречет себя на насмешки, сожаления, потерю состояния, но не на смерть. Проблема в том, что наш организм не видит разницы между этими угрозами, применяя одни и те же механизмы и в присутствии хищника, и при репутационных рисках.

   Наш мозг не считает, что угроза потерять работу, уважение коллег или положение в мире равноценна физической угрозе. Он абсолютно в этом уверен. И это тоже связано с нашим прошлым. Для первобытного человека исключение из племени означало верную смерть, равно как и схватка со львом. Возможно именно поэтому испытуемые Майкла Уильямса, пережившие социальное исключение, сошлись во мнении, что предпочли бы остракизму физическое наказание.

   Это также объясняет, почему Джону Макки, по его собственному признанию в Остине, пришлось бороться с желанием пересмотреть свою позицию и забыть про открытость и ясность мышления – его организм буквально физически подталкивал его к выбору безопасного решения. Подсознание твердило, что куда разумнее развязать PR-войну и уничтожить угрозу, вместо того чтобы переворачивать с ног на голову все бизнес-процессы. На самом деле даже во время своего выступления он иногда позволял себе критику в адрес соперников, будто склоняясь к открытой конфронтации или выбору проверенной стратегии. Многие бизнесмены, сталкиваясь с трудностями, отчаянно хватаются за свой опыт и придерживаются заданного курса. И именно этого старался избежать Макки.

   В конце своего выступления Макки удалось справиться с искушением, и свою речь он закончил так: «Вы хотите выбрать безопасный путь. Но в современном бизнесе не существует безопасных путей».

   Выходя из аудитории, я был уверен, что этот кризис – далеко не финальная глава истории Макки. И действительно, когда я встретился с ним вечером, он поделился своими планами развития Whole Foods, которой предстояло стать сетью продуктов по доступным ценам. На протяжении 37 лет компания относилась к премиальному сегменту, поэтому грядущие перемены и правда казались грандиозными и пугающими.

Глава 2. Страх как источник энергии

Как избавиться от тревожности и разорвать порочный круг

   «Это сумасшедшие», – с уважением говорит голос Ричарда Дрейфуса, пока на экране мелькают портреты Пабло Пикассо, Амелии Эрхарт и Махатмы Ганди. – Люди вне толпы. Бунтари. Создатели проблем…Они терпеть не могут правила, и они не испытывают уважения к статус-кво». Только люди, которые «думают, что они достаточно сумасшедшие, чтобы изменить мир, – напоминает голос Ричарда Дрейфуса, – единственные, кто это делает.

   Реклама Apple 1997 года Think Different рассказала обо всех преимуществах разрушения границ привычного всего за 60 секунд. Создается впечатление, что креативное мышление – нативная привилегия небольшой группы людей, которым повезло родиться бунтарями, игнорирующими социальные обычаи. Они играючи справляются со всеми испытаниями, в то время как простые смертные ведут неравный бой с тревожностью и страхом.

   Но присмотритесь к судьбе одного из «сумасшедших» – несмотря на видимое спокойствие, Махатме Ганди тяжело далась борьба с системой. Ганди, которого мы считаем олицетворением смелости и преданности своим принципам, пришлось научиться справляться со страхом осуждения и неприятия. В автобиографии он признался: «Я был очень робким и избегал общества людей. Моими единственными друзьями были книги». Он даже сбегал из школы, потому что «не мог побороть страх заговорить с кем-нибудь», боясь, что над ним будут смеяться.

   С годами страх только усиливался. Когда ему было около 20 лет, он уехал в Англию и поступил на юридический факультет. Присоединившись в Лондонскому сообществу вегетарианцев, он быстро добился уважения и стал одним из лидеров группы. Но даже тогда он часто прерывал свои выступления и просил коллег закончить за него. Трудно представить, что этот человек повел за собой многотысячную толпу, а его речи повлияли на судьбу миллионов. «Выступление перед незнакомой аудиторией вводило меня в ступор, – писал Ганди в автобиографии. – Я делал все возможное, чтобы избежать этого».

   Ганди так и не удалось полюбить выступления на публике, но он смог превратить страх в источник своей силы. Он считал, что борьба с тревожностью и принуждение выходить из зоны комфорта подготовили его к войне с несправедливостью. C возрастом эта скромность стала его отличительной чертой. В его медленном темпе речи был несомненный плюс – Ганди не жалел ни об одном сказанном слове. И это сделало его несомненным лидером.

   Каждый из нас испытывает тревожность, столкнувшись с незнакомыми обстоятельствами. Вопрос в том, как мы поступим в данной ситуации.

   Свои поиски борьбы с безопасным циклом мышления я начал с резонного предположения, что невозможно игнорировать угрозу, но можно научиться контролировать свою реакцию на нее. Но, подобно испытуемым в эксперименте с ожерельем, я начал не с того звена. Попытка избавиться от тревожности только усиливает ее.

   Люди тратят невероятное количество сил и энергии на подавление эмоций. И это не приводит ни к чему хорошему. Подавление эмоций только усиливает их.

   Стивен Хайес, психолог из Университета Невады, изучавший их влияние на состояние человека, пришел к выводу, что подавление эмоций сбивает нас с толку. Он пишет, что для внешних объектов человеку свойственно придерживаться стратегии «если вам не нравится что-то, найдите способ избавиться от этого», но когда речь заходит о внутреннем мире, срабатывет противоположное правило «если вы захотите избавиться от чего-то, вы не сможете». Иными словами, если вы не хотите испытывать тревожность, ее уровень только возрастет, а вместе с ней появятся дополнительные ограничения.

   Чтобы проверить эту теорию, вернемся к истории Махатмы Ганди и его боязни публичных выступлений. Представьте, что он бы полностью отказался от ситуаций, вызывающих чувство дискомфорта. Смог бы он достичь своих целей? Нет. Страдал бы он меньше от тревожности? Нет. Его нереализованный потенциал, согласно убеждениям Хайеса, только увеличил бы уровень стресса.

   Недавние исследования подтвердили теорию Хайеса. В эксперименте приняли участие 84 студента колледжа, которым сообщили, что они могут испытать небольшую боль. Первую группу попросили не думать о возможных неприятных ощущениях в течение последующих девяти минут. Вторую – только отмечать свои чувства. Затем каждого участника попросили на минуту опустить руку в ледяную воду. В течение первых двадцати секунд студенты из первой группы заявили об уровне боли, в два раза превышающем тот, что испытали студенты из второй группы. Подавление мыслей о неприятных ощущениях только усилило их. Неудивительно, что психологи смогли доказать, что одно убеждение «тревожность – это плохо» ведет к нарушениям психики и депрессии.

   Вместо того, чтобы бросать все силы на борьбу с тревожностью, нужно учиться примиряться с ней, считают исследователи. Тот, кто не склонен к импульсивному устранению источника беспокойства, способен найти более творческий вариант решения проблемы, ведь это дает время на размышление и поиск новых возможностей.

   Но как развить в себе этот навык? Мы можем научиться контролировать наши тревожные мысли, и это подтверждает когнитивная теория. Аарон Бек, основатель этой области психологии, показал, что человек в состоянии вырваться из замкнутого круга с помощью когнитивной рекалибровки, которая учит принимать тревожность и испытания с позитивным настроем. Жизнь Ганди яркий пример того, какой силой обладает этот навык.

   Природная скромность помешала Ганди добиться успеха в Лондоне, и, уже не надеясь стать успешным юристом, он вернулся в Индию, а вместе с ним и его страх.

   Его первое дело в районном суде, где на кону стояло около десяти долларов, не предвещало никаких трудностей – Ганди был уверен в победе своего клиента. Но как только начался допрос свидетелей ответчика, он впал в ступор: «Сердце ушло в пятки, у меня закружилась голова. Я не смог придумать ни одного вопроса». Ганди беспомощно оглядывал зал суда в поисках поддержки, но, как в страшном сне, его ждали только насмешки зрителей и судьи. «Я вернулся на свое место и сказал, что не в состоянии продолжать дело».

   Подавленный, чувствующий ответственность перед женой и двумя детьми, раздираемый изнутри собственными демонами молодой адвокат сбежал в Южную Африку подальше от юристов и судей, ставших свидетелями его позора. Новая работа не требовала особых навыков, поэтому нужно было очень постараться, чтобы потерпеть неудачу.

   Но ему не повезло. Его первое же дело в фирме Дады Абдуллы было связано с финансовым иском, и для успешного развития событий требовался человек с соответствующим опытом – у Ганди его не было. И снова ступор. Экнат Исваран – биограф и близкий друг Ганди – рассказывал, что тот собирался снова сбежать, но успел вовремя остановиться и задуматься. «Каждый раз, когда он пытался избежать проблемы, он сталкивался с еще большими трудностями», – писал Исваран. Ганди будто осознал, что загнал себя в замкнутый круг безопасного мышления, и нашел в себе силы разорвать его.

   Он погрузился в изучение бухгалтерского учета. Он тщательно разбирал каждое обстоятельство дела, и вскоре набрал необходимый опыт. Обе стороны признали его профессионализм, который помог закрыть дело по соглашению сторон. После этого он наконец почувствовал свою силу и открыл свой секрет успеха.

   «Он начал смотреть на испытания как на возможности научиться чему-то новому, – объясняет Исваран. – Трудности развивают воображение и расширяют горизонты».

   Ганди понял, что сложности помогают расти. Это был переломный момент, а последующие события окончательно превратили его в человека, готового пойти на риск.

   Компания отправила его в поездку через всю страну, оплатив билет в первом классе. Но в Питермарицбурге он столкнулся с неожиданной проблемой, когда белокожий пассажир пожаловался на присутствие в вагоне темнокожего человека. У Ганди на руках был билет, но закон того времени запрещал ему путешествовать в первом классе. Когда проводник приказал ему покинуть вагон, Ганди отказался и был высажен из поезда. Ему пришлось провести ночь на пустой станции, замерзая от холода – багаж и верхняя одежда остались в поезде.

   Длинная ночь подарила Ганди множество времени для размышлений. У него был выбор: бежать из страны, которая отвергла его, или бороться с несправедливостью.

   Он осознал, что каждая его попытка избежать дискомфорта заканчивалась провалом, а единственный раз, когда он столкнулся с ним лицом к лицу, он одержал победу. Позднее он назвал этот момент «самым креативным» в своей жизни, потому что именно тогда он понял, что болезненные переживания – это не угроза, а знак того, что пришло время перемен. Он привел мысли в порядок и открылся новым возможностям. Это и стало началом его философии Сатьяграхи – ненасильственного сопротивления, одного из самых значимых способов общественного протеста, который оказал неоценимое влияние на освобождение Индии.

   Уже через несколько месяцев Ганди возглавил движение индийцев Южной Африки, выступавших против расистских законов, и скоро удостоился аудиенции у генерала Яна Смутса, впоследствии колониального секретаря.

   «Я пришел сказать, что объявляю войну вашему правительству», – тихо, но твердо начал разговор Ганди.

   «Вы пришли только ради этого? – скептически ответил генерал. – Хотите сказать мне что-либо еще?»

   «Да, – сказал Ганди. – Я собираюсь победить. С вашей помощью».

   Эти слова произнес человек, который еще пару лет назад боялся задать вопрос свидетелю в районном суде. Человек, который рискнул бросить вызов вышестоящей силе. И он сдержал свое слово – именно благодаря помощь Смутса.

Комфортный дискомфорт

   Как приучить себя позитивно воспринимать трудности и испытания? Согласно когнитивной психологии, одно только осознание импульсивности нашей реакции на некую угрозу помогает справиться с тревожностью. Может показаться, что последовать примеру Ганди чрезвычайно трудно, но он далеко не единственный, кто смог увидеть в своей слабости потенциал для личностного роста. Многие сторонники рискованного мышления, с которыми я познакомился в ходе исследования, также успешно побороли привычку следовать одному и тому же маршруту и научились не бояться дискомфортных ощущений.

   Миха Уайт один из них. Он открыто выступал против властей и полиции, устраивал забастовки. Помните «Захвати Уолл-стрит»? Миха, на тот момент старший редактор журнала Adbusters, был одним из тех, кто начал этот протест. Он предложил название Occupy Wall Street и созвал первую группу активистов.

   Уайт придерживается простой философии: никогда не повторять одну и ту же тактику дважды. Он верит, что именно новизна и непредсказуемость вдохновляют людей на кардинальные изменения, привлекают внимание прессы и сбивают с толку полицию. Но он, как и все мы, подвержен приступам безопасного мышления.

   «Я всегда слишком сильно волнуюсь, – признался он мне. Паника охватывает его каждый раз, когда он высказывает новую идею. – Но, чтобы добиться успеха, мне пришлось научиться по-другому воспринимать это чувство».

   Дав себе обещание всегда находить новый способ решения проблемы, Уайт смирился с неизбежным дискомфортом, ведь он отказался от знакомых островков безопасности в пользу креативных и рискованных идей. Несколько лет практики позволили превратить неуверенность в источник энергии и желания преодолевать себя. «Я понял, что чувство дискомфорта чаще всего возникает в момент, когда ты близок к ответу. Так что теперь я воспринимаю его как хороший знак», – говорит Уайт.

   Изменив свое отношение к тревожности, он изменил процесс мышления. Мы не можем избавиться от неуверенности, особенно когда это заложено в нас природой. Но как только мы приучим себя видеть в дискомфорте потенциал для роста, мы сможем направить поток мыслей в нужное русло. Дайте себе привыкнуть к этому чувству и избегайте поспешного принятия решений.

   Когда Уайт чувствует неуверенность, он точно знает, что смог вырваться из плена скучных, банальных и проверенных ответов. Дискомфорт питает его творческие способности, а неудачи толкают к новым свершениям. Попытка «захватить» Уолл-стрит не принесла ожидаемого результата, но он не свалил ответственность за это на других, не перестал бороться, а сделал определенные выводы и учел их при планировании будущих кампаний. Этот опыт он называет «продуктивная неудача».


   В следующих главах я расскажу о техниках и способах борьбы с безопасным мышлением, которые многие сочтут слишком сложными и рискованными. Они связаны с определенным дискомфортом, поэтому большинство из нас воспримут их как интересную теорию, но не план действий. Да, для их реализации потребуется определенная смелость и желание посмотреть в глаза своему страху, ведь именно это, в конечном итоге, помогает справиться с беспокойством и изменить образ мышления. Мы начнем с разговора о необходимости спорить со своим внутренним экспертом и поощрять любопытство новичка.

   Смелость: основные выводы


   НЕ ПРИНИМАЙТЕ ПОСПЕШНЫХ РЕШЕНИЙ

   Даже в кризисной ситуации необходимо давать себе время на тщательное обдумывание ситуации и поиск альтернативных решений. Вспомните оригинальный способ Томаса Эдисона, который помогал ему находить ответы даже во сне.


   Как хотя бы ненадолго отвлечься от работы? Короткая медитация? Продолжительный душ? Прогулка? Все это снижает уровень стресса и улучшает творческие способности.


   ПОДРУЖИТЕСЬ С НЕУВЕРЕННОСТЬЮ

   Не повторяйте ошибок тех студентов, которые подсознательно убежали себя, что им будет очень больно. Никто не в состоянии раз и навсегда избавиться от тревожности, и бегство от любого дискомфорта только усиливает его. Последуйте примеру Ганди и смотрите на испытания как на новые возможности для роста.


   Попробуйте выйти из зоны комфорта и запомните, что вы испытали в тот момент. Научитесь понимать свои чувства, и вам, скорее всего, понравится чувство свободы, которое никогда не появится при следовании старым привычкам.


   ВОСПРИНИМАЙТЕ СТРАХ КАК ИСТОЧНИК ВДОХНОВЕНИЯ

   Миха Уайт, активист “Захвати Уолл-стрит”: “Я понял, что чувство дискомфорта чаще всего возникает в момент, когда ты близок к ответу. Так что теперь я воспринимаю его как хороший знак”.


   Важно не то, что вы чувствуете, а как вы на это реагируете.


   Испытывая страх, помните, что он верный спутник смелых, рискованных идей. Это не самообман. Это наука.

Часть вторая: Мотивация

Глава 3. Мотивация на максимуме

Как вдохновить себя и других искать нестандартные решения

   8 ноября 2000 года муж Джулии Уэйнрайт разбудил ее в 4 часа утра и потребовал развод. Он сказал, что больше не может мириться с ее постоянным стрессом. Так начался роковой для Джулии день. В состоянии шока она добрела до машины и уехала на работу, где ей предстояло уволить по сокращению 100 сотрудников ее компании, которую она создала с нуля и которая еще год назад стоила $330 миллионов, а теперь прекращала деятельность. В тот день Уэйнрайт потеряла не только мужа, но и свое состояние.

   Тот факт, что тотальный кризис в индустрии привел к закрытию множества интернет-компаний, только усугубил положение Уэйнрайт. Ее бизнес был излюбленным подтверждением чрезмерного количества доткомов, и СМИ не упустили возможности позлорадствовать над его крахом. Да, всего за 12 месяцев компания потеряла $147 миллионов, но в эпоху интернет-бума это не было таким уж редким явлением. Уэйнрайт погубила дурацкая игрушка. В 1999 году Pets.com потратил $2 миллиона на рекламу во время Супербоула, в которой надоедливый щенок, сделанный из носка, изображал из себя комментатора. Эта игрушка стала символом неуважительного, крамольного отношения Силиконовой долины к бизнес-процессам в попытке удовлетворить запросы более молодой аудитории. Это было фатальной ошибкой. Через несколько дней Уэйнрайт пришлось вызывать полицию, чтобы избавиться от журналистов, оккупировавших ее дом.

   Ей тогда было 42 года. Столько же было ее матери, когда ей поставили диагноз «рассеянный склероз», который медленно разрушал ее мозг в течение последующих мучительных 20 лет. С тех пор Уэйнрайт сделала все, чтобы добиться успеха в бизнесе, в память о матери, у которой не было такой возможности. «Я хотела добиться уважения и жить максимально полной жизнью», – говорила она. Но Pets.com стали «главным посмешищем Долины» и «самым громким провалом индустрии», и Уэйнрайт почувствовала себя на волосок от смерти.

   «Я не понимала, что происходит. Я начисто утратила все эмоции и чувствовала только опустошение», – поделилась она в интервью San Jose Mercury.

   Я познакомился с Уэйнрайт 17 лет спустя уже в совершенно других обстоятельствах. Теперь она возглавляет не такой известный, но гораздо более успешный бизнес, который не идет ни в какое сравнение с Pets.com, – мультибрендовый онлайн-магазин премиальных товаров Real Real. Клиенты отправляют ей неподошедшую одежду, обувь и аксессуары, которые тщательно проверяются, оцениваются и затем продаются на сайте. Уэйнрайт признается, что не каждый понимает особенности нишевого рынка, который она сама придумала.

   «Недавно кто-то спросил меня: «Ну как ваш магазинчик с платьями?» Я ответила: «Вы имеете в виду онлайн-магазин платьев, который оценивается в $500 миллионов?» – со смехом вспоминает Уэйнрайт. Благодаря огромному обороту товаров Real Real сейчас оценивается уже в $2 миллиарда.

   Я вышел на Уэйнрайт в тот момент, когда начал исследовать мотивацию и различные источники энергии, которые питают нашу способность мыслить творчески и выходить за рамки стандартизированных процессов. Я искал реальные примеры людей, которые открыли в себе силы преодолеть трудности и вернуться в игру. Очевидно, что у успешных предпринимателей вырабатывается определенный иммунитет к неприятностям, но закрытие Pets.com было не маленькой неудачей, а полным фиаско. Я мечтал узнать, как Уэйнрайт смогла вернуться в бизнес, снова встретиться с людьми, ставшими свидетелями ее провала, и поставить на карту все, что у нее было. Может, в ней говорили гордость и потребность восстановить репутацию? Или желание вернуть потерянное состояние? Или же просто любовь к бизнесу?

   Но Уэйнрайт мотивировало не только это. Желание сделать свой вклад в историю индустрии, создать огромную корпорацию, подарить вторую жизнь ценным вещам, насладиться процессом создания чего-то нового, доказать, что женщина может стать успешным предпринимателем. Во время нашего разговора Уэйнрайт приходили в голову все новые и новые причины, по которым она сделала это, и каждая из них одинаково важна для нее.


   После краха Pets.com об Уэйнрайт никто ничего не слышал в течение целого года. Затем она попробовала вернуться в бизнес, запустив онлайн-платформу для обмена информацией, но быстро прогорела. Можно предположить, что очередная неудача еще больше демотивировала ее, но по сравнению с катастрофой 2000 года закрытие этого сайта выглядело сущим пустяком. Ее дальнейшую судьбу определила прогулка по бутикам Марины вместе с подругой. Оказавшись в магазине, ее спутница прямиком направилась в самую глубь магазина, где были представлены комиссионные товары. Уэйнрайт оказалась в замешательстве: как кого-то могут заинтересовать ношеные вещи? Но в том отделе она увидела прекрасные модели, качество и состояние которых не уступали новинкам коллекции. Она задумалась: почему их прячут? Почему они стыдливо висят в самом темном углу?

   «Это было настоящее озарение», – рассказала Уэйнрайт. Конечно, она знала о существовании E-bay, где любой желающий может продать бывшие в использовании товары, но кто решится потратить $5000 на вещь, которая может оказаться подделкой? E-bay не проводит проверку товаров – это не входит в их бизнес-модель. Так Уэйнрайт обнаружила свободную нишу в сегменте электронной коммерции.


   По ее словам, восторг от перспективы исследовать новый формат продажи оказался сильнее страха снова вернуться в игру. «Это очень творческий и одновременно аналитический процесс. Это заводит. Это безумно интересно», – так Уйэнрайт описывает чувства, охватывающие ее в начале развития бизнеса. Для нее это бесконечный процесс изучения чего-то нового. Именно об этом виде мотивации говорила Тереза Амабайл, проводя свои эксперименты, – мотивация, благодаря которой сама работа над решением проблемы становится желанной наградой.

   Но не только это движет Уэйнрайт. «Не уверена, сможем ли мы назвать хоть один пример многомиллиардной публичной компании, возглавляемой женщиной, – отмечает она. – Когда создаешь бизнес с нуля, это совершенно другое дело». Очевидно, что она нацелена стать этой женщиной. По разговору с ней становится ясно, что она не собирается замалчивать провал Pets.com, но она мечтает добиться успеха и войти в историю. «Я хочу, чтобы компания развивалась и была в состоянии выдержать любые трудности». На мой вопрос «почему?» она ответила: «Потому что она этого заслуживает». Читая между строк, потому что этого заслуживает сама Уэйнрайт. И когда ты видишь, что на обломках своей первой компании она выстраивает новую империю, ты понимаешь, что ее ничто не сможет остановить.


   Когда я встретил Уэйнрайт, у меня было классическое представление о мотивации, с которым вы наверняка тоже знакомы. Чтобы найти в себе силы оправиться после поражения и продолжить борьбу, необходимо действительно любить то, чем ты занимаешься, и страстно желать добиться успеха – психологи называют это внутренней мотивацией. При мысли об этом в голове сразу всплывают образы мечтательных художников, преданных своему делу учителей, самоотверженных ученых. В противовес внутренней мотивации существует внешняя – деньги, репутация, влияние, – которая, согласно распространенному мнению, мгновенно перестает играть роль, как только человек сталкивается с трудностями.

   Мотивация не появляется из ниоткуда. Тереза Амабайл совершила прорыв в области исследования творческих способностей, представив результаты своего эксперимента, в котором дети были менее склонны к креативным решениям, когда им обещали награду. Лондонская школа экономики проанализировала 51 компанию, предлагающую своим сотрудникам премию за выдающийся результат, и выявила, что наличие бонуса негативно сказывалось на их производительности. В рамках другого исследования оценивались работы художников – картины, предназначенные для продажи, оказались гораздо более скучными, чем некоммерческие. Одним словом, внешняя мотивация не играет такой роли, как внутренняя.

   Изучая эти исследования, я понял, что их выводы не слишком соотносятся с практикой. Разве можно достигнуть состояния чистой внутренней мотивации, пока не бросишь работу и не отречешься от всего мира где-нибудь в Гималаях? Кроме того, существует множество примеров, например история Уэйнрайт, когда человеком двигала не только любовь к своему делу, но и желание добиться признания и финансового благополучия. В конце концов, успеха добиваются не только сумасшедшие ученые, запертые в своих лабораториях, которым нет дела до мнения окружающих. Признанные гении, такие как Исаак Ньютон и Чарльз Дарвин, находили вдохновение не только в своей работе, но и в критике со стороны друзей и научного сообщества. И каждый предприниматель, с которым я знаком, признается, что им одинаково движут желание оставить свой след в истории (что тоже относится к внешней мотивации) и страсть к бизнесу.

   Я задался вопросом: может, мы просто постоянно мечемся от внутренней мотивации к внешней? И если это так, есть ли возможность оптимизировать влияние различных факторов, чтобы быть в состоянии пойти на риск?

   Недавние исследования подарили мне ответ, который я так хотел найти. Да, иногда мысль о награде начисто убивает творческие способности, но существуют способы объединить сильные стороны внешней и внутренней мотивации, которые помогают бороться с препятствиями и толкают нас к открытиям.

Внутренняя мотивация

   Существование внутренней мотивации было доказано относительно недавно. В 1949 году Гарри Харлоу проводил эксперимент над приматами в Университете Висконсина, изучая механизм обучения у обезьян. Он полагал, как и большинство ученых того времени, что природа мотивации основана на бихевиористской теории.

   Мозг животных, согласно распространенному мнению, имеет центр удовольствия, которым движет удовлетворение базовых инстинктов, например сексуального или инстинкта самосохранения. При выполнении действия в обмен на соответствующую награду (еда, сексуальный контакт, защита от агрессивного соратника) запускается химическая реакция, в результате которой вырабатываются гормоны, такие как дофамин. Человек реагирует точно так же. Все, что мы делаем, так или иначе связано с потребностью в пище, сексе и защите. Так зачем мы работаем? Все просто – чтобы получить деньги и статус, которые ведут к еде, более привлекательным партнерам и безопасности. И не важно, художник ты или бухгалтер. Каждый из нас находится в поисках удовлетворения базовых инстинктов. Крысы бегают по лабиринтам, обезьяны жмут на кнопки, люди делают ставки в казино или пишут стихи – все ради еще одной дозы дофамина. Иными словами, существует только один тип мотивации – внешняя.

   Харлоу считал это аксиомой. Он провел эксперимент: в клетку с восемью макакамирезусами он поместил сложную головоломку и полагал, что они попробуют решить ее в надежде получить награду (которую в начале он не предлагал). Согласно теории бихевиоризма, если обезьяна потратит большое количество умственных сил и ничего не получит взамен, она быстро потеряет интерес и мотивацию попробовать снова.

   Но макакирезус были не согласны с его теорией. Они долго крутили головоломку и, в конечном итоге, смогли решить ее. А потом еще раз, и еще раз, улучшая показатели времени и результата. Складывалось впечатление, что им просто нравится это делать.

   Харлоу был изумлен и предположил наличие дополнительной мотивации, которую он назвал внутренней. Возможно, обезьянам действительно доставлял удовольствие сам процесс решения трудной задачи.

   Так как испытуемые справлялись с задачей все лучше и лучше, Харлоу решил, что дополнительная награда (в данном случае сладкий изюм) позволит добиться еще более впечатляющего результата при задействовании обоих типов мотивации. Но нет! После получения приза обезьяны стали хуже справляться с головоломкой. Они потеряли интерес, допускали ошибки. Получается, что при получении дополнительной награды за действие, которое само по себе приносило удовольствие, они больше не испытывали желания выполнять его.

   Эксперимент Харлоу стал первым шагом к революции в области исследования природы мотивации. На протяжении нескольких десятилетий проводились эксперименты с участием человека в попытке доказать правомерность его теории, и каждый из них подтверждал его вывод: люди хуже справляются с однообразными, рутинным задачами, если им пообещали вознаграждение.

   И спустя десятилетия после публикации доказательств существования внутренней мотивации и ее превалирования, в определенных ситуациях, над внешней мотивацией мы все еще не можем принять это за данность. Многие руководители пытаются повысить эффективность сотрудников, делая ставку на внешние факторы проявления успеха, что начисто убивает творческие способности и ставит под угрозу весь креативный процесс.

Неправильная мотивация

   В 2001 году в США вступил в силу закон «Ни одного отстающего ребенка», который предусматривал новую систему оценки эффективности преподавателей. В надежде повысить успеваемость школьников учебные заведения обязали ввести стандартизированные тесты, результаты которых влияли на будущее учителей и даже самих заведений.

   Школьный округ Атланты, штат Джорджия, крайне ответственно подошел к имплементации новой системы, и их показатели существенно выросли. Но пока школы купались в лучах славы, учителя и директора едва справлялись со стрессом. Если в этом году школа добилась такого успеха, в следующем году от нее потребуют еще большего. А если результат не был достигнут, глава школы оказывался под угрозой увольнения. На фоне этого даже разгорелся скандал, когда директор заставил одного из своих учителей, чьи ученики не лучшим образом проявили себя, ползать под столом во время общей встречи в качестве урока остальным преподавателям.

   Всего пара ягод демотивировала обезьян Харлоу решать головоломку. И учителя Атланты, движимые внешней мотивацией, забыли про свою основную задачу – передавать знания подрастающему поколению. В 2009 году США потрясла новость из Атланты – 44 из 56 школ фальсифицировали результаты тестов. Причем мошенничали не ученики, а преподаватели и персонал. Учителя вламывались в офисы государственных проверяющих, крали тесты и исправляли ошибки. Они тщательно рассаживали учеников в аудитории так, чтобы двоечник оказался рядом с отличником. Подсказывали и прикрывали во время самих тестов. Все было срежиссировано настолько идеально, что сотни проверяющих не замечали спектакля в течение пяти лет. После этой истории несколько преподавателей получили реальный тюремный срок.

   Награды, которые сулит внешняя мотивация, настолько привлекательны, что мы зачастую забываем об их недостатках. Даже после скандала в Атланте система школьного образования сосредоточена вокруг тестов. Тим Каллахан, представитель Профессиональной ассоциации учителей Джорджии, считает, что подобная система оценки сводит на нет внутреннюю мотивацию педагогов. «Лучшие качества наших преподавателей – чувство юмора, любовь к своему предмету, вовлеченность в работу, желание найти индивидуальный подход к каждому ученику – больше не играют роли, – заявил Каллахан в интервью New Yorker, – потому что они не учитываются в оценке эффективности».

   Решение стать учителем основано, по большей части, на внутренней мотивации. Как показала ситуация в Атланте, система, которая использует метод кнута и пряника, основываясь на цифрах и оценках, не просто лишает естественного желания продолжать работу, а создает неблагоприятную атмосферу и стимулирует антисоциальное поведение. Поэтому концентрация исключительно на внешних факторах мотивации неэффективна.

Искусство мотивации

   Причиной, по которой некоторые случаи доказывают негативные последствия внешней мотивации, является недостаточное понимание природы мотивации. Но с чем оно связано? Ситуация в Атланте являлась примером экстремального замещения внутренней мотивации на внешнюю, но если награда в виде еды повышает мотивацию и заинтересованность в самом процессе решения головоломки повышает мотивацию, разве нельзя найти способ задействовать оба типа? Почему внешние факты так легко убивают внутреннее желание? В течение долгих лет наука не давала однозначного ответа. Но одно исследование помогло шире взглянуть на природу мотивации и объяснить, как люди вроде Джулии Уэйнрайт успешно сочетают различные источники энергии. Если кратко, то все сводится к осознанию и контролю над своей мотивацией.

   Трое ученых задались вопросом: можно ли защитить человека от негативного влияния внешней мотивации? До этого момента отношение к людям, принимавшим участие в экспериментах, ничем не отличалось от отношения к лабораторным крысам – они воспринимались как безвольные жертвы научных манипуляций. Но что произойдет, если мы объясним им, как работает мотивация, чтобы помочь им контролировать свою реакцию на внешние факторы и награды? 68 учеников начальных школ удивили этих ученых не меньше, чем обезьяны Харлоу.

   Исследователи разделили учеников на две группы. Первой группе сделали «прививку», показав им короткое видео, в котором 11-летний мальчик рассказывает о своем любимом предмете в школе. «Мне нравится обществознание, потому что мне интересно узнавать, как люди живут в других странах. И мне нравится делать домашние задания и придумывать проекты… так здорово, когда мне в голову приходит интересная идея», – говорит Том. По сути, он простыми словами объясняет ощущение внутренней мотивации. Его собеседник спрашивает Томми, поощряют ли его родители за хорошие оценки. «Ну, мне нравится получать пятерки, и родители всегда дают мне деньги за них. Но мне это не важно, потому что мне просто нравится учиться». После просмотра видео исследователи устроили обсуждение в группе и попросили учеников поделиться своими чувствами. Затем обе группы были объединены и каждого попросили рассказать интересную историю. Причем только половине детей пообещали дополнительную награду.

   Сработала ли вакцина? Как и ожидалось, дети, которым не показывали видео, но пообещали награду, рассказывали самые скучные истории – внешняя мотивация не стала источником вдохновения. Но когда пришла очередь учеников, которым объяснили природу мотивации, стало очевидно, что награда не демотивировала их, а, наоборот, улучшила результаты. Дети, которые посмотрели видео и ожидали награду, оказались самыми креативными. Разумеется, простое обучающее видео вряд ли оказало бы похожий эффект на взрослых людей, но принцип осознания различных видов мотивации и обсуждения своих ощущений с другими применим ко всем.

   Это исследование не только доказало возможность защитить детей от негативного влияния внешней мотивации, но и совершило прорыв в области усиления творческих способностей. Оно помогло найти ответ на мучивший всех вопрос: почему два вида мотивации зачастую вредят друг другу.

   Ученые сделали вывод, что зачастую люди воспринимают внешнюю награду как попытку манипуляции, принуждения или контроля, поэтому такая мотивация только демотивирует. Нам не нравится чувствовать себя игрушкой в руках умелого кукловода, и мы сдаемся или действуем непродуктивно. Но когда мы осознаем наличие двух видов мотивации и награда, которую нам сулят, не выглядит манипуляцией, мы в состоянии контролировать свои ощущения и реакцию на внешние факторы. Мы начинаем воспринимать награду как приятный бонус, а не инструмент тотального контроля, и внешняя мотивация только усиливает внутреннее желание.

   Распространенная теория о негативных последствиях внешней награды сужает набор инструментов, которые руководители, тренеры и родители могут использовать для мотивирования своих подопечных, и остается надеяться, что внутреннее желание будет достаточно сильным, чтобы добиться необходимого результата. Но если мы осознанно подходим к вопросу мотивации, мы можем достичь баланса, при котором внешние факторы (деньги, статус, карьера, свобода) будут только увеличивать внутреннюю мотивацию. Амабайл использует термин «мотивационная синергия» – состояние, при котором внешние и внутренние награды усиливают преимущества друг друга, а не вступают в конфликт.

   Внешняя награда, подчеркивающая ценность креативного подхода, способна подстегнуть внутреннюю мотивацию. Например, в компании Intuit – разработчике бухгалтерского программного обеспечения – популярен бонус в виде свободного времени, которое может быть потрачено на участие в интересующих сотрудника проектах, обучение или исследования. Механики вроде дружеского соревнования между коллегами, когда на кону стоит несущественная награда, также могут стать эффективной внешней мотивацией. Даже денежный приз способен усилить внутреннее желание, если система компенсации была разработана совместно с сотрудником и воспринимается им как легитимная награда за хороший результат.

   Одним словом, если нами изначально движет внутренняя страсть к нашей работе, внешние материальные и нематериальные награды могут использоваться во благо в качестве дополнительного источника мотивации. Но только в том случае, если мы понимаем и принимаем систему компенсации. В противном случае мы начинаем чувствовать себя лабораторными крысами и награда теряет для нас всю привлекательность.

Правильная мотивация в правильное время

   Я был рад открыть для себя концепцию постоянного совмещения внутренней и внешней мотивации для достижения максимального результата, но все время чувствовал, что что-то не так. Как бороться с рутиной? Даже самая важная и интересная работа не может обеспечить поток внутренней мотивации. Выявление проблем, креативные брейнштормы, начальная фаза проекта – эти моменты приносят нам истинное удовольствие. Но бесконечные доработки, аналитика, возникающие трудности зачастую занимают гораздо больше времени и, будем откровенны, не так уж интересны. Что же делать на этих этапах?

   Джон Клиз, один из основателей британской комик-группы Монти Пайтон, предложил свою механику использования разных видов мотивации на разных стадиях реализации проекта.

   Клиз считает, что для сохранения креативного мышления и примирения с рутинными задачами необходимо работать в двух состояниях – открытом и закрытом.

   «В открытом состоянии мы спокойны, расслаблены, открыты к новым идеям, менее ориентированы на результат. Мы готовы играть и шутить, а ведь именно юмор позволяет шире взглянуть на ситуацию. Мы не чувствуем давления, не стремимся как можно скорее выполнить ту или иную задачу. Мы можем позволить себе поиграть, и именно это помогает раскрыть наши творческие способности», – объясняет Клиз.

   Клиз подчеркивает преимущества открытого состояния и призывает искать возможность находиться в нем как можно дольше. Но он также признает важность противоположного подхода. В закрытом состоянии «мы чувствуем напряжение от того, сколько всего нам нужно сделать, и мы понимаем, что не можем избежать этой работы. Мы становимся более раздражительными, и нам уже не до смеха. В этом состоянии мы достигаем максимальной производительности, но ощущение стресса блокирует креативное мышление». И именно это состояние может помочь нам справиться с рутинными задачами.

   На начальном этапе креативного процесса, когда мы погружены в брейнштормы и находимся в открытом состоянии, внешняя мотивация только отвлекает от естественного желания найти решение проблемы. Гораздо эффективнее будет на некоторое время забыть про бонусы, дедлайны и ориентированность на результат. Разумеется, не в ущерб отдельному проекту и всей компании.

   С другой стороны, во время борьбы с более скучными, рутинными обязанностями внешняя мотивация может помочь сохранить рабочий настрой. Когда для решения задачи уже не требуется креативный подход, продуманная награда станет источником сил и энергии.

   Концепция открытого/закрытого состоянии Клиза полезна тем, что учит нас помнить о необходимости разного подхода на разных стадиях креативного процесса. Мы можем оценить, стоит ли дать себе время насладиться удовольствием от работы, или же пришло время сконцентрироваться на более прагматичных наградах. Можем найти баланс между внутренними и внешними факторами в зависимости от обстоятельств. Научившись осознанно подходить к источникам мотивации, мы получаем контроль над своими ощущениями, благодаря которому мы чувствуем постоянное удовлетворение от работы.


   Когда я впервые встретился с Уэйнрайт, она сказала, что может уделить мне максимум полчаса (хотя мы проговорили гораздо дольше), поэтому я сразу же перешел к главному вопросу: «Я хочу спросить вас о мотивации. Меня заинтересовало исследование, утверждающее, что чем больше мы любим свое дело, тем легче мы добиваемся успеха».

   «Фигня, – перебила меня она. – Я согласна, что нужно любить то, чем занимаешься. Но тебе все равно будет тяжело. Каждый день. «Просто» не будет никогда».

   Я был растерян – ее ответ не укладывался в концепцию мотивационной синергии. Можем ли мы сохранять любовь к своему делу, если мы постоянно испытываем трудности? Разве мы не мечтаем достигнуть того уровня мастерства, при котором наша работа будет даваться легко? Хотя Уэйнрайт призналась, что «одержима необходимостью преодолевать препятствия», как не потерять запал, когда одна проблема сменяется другой? На самом деле, как я узнал позднее, чувство непрерывной борьбы с трудностями не убивает мотивацию, а является важной составляющей ее поддержания и выхода из зоны комфорта, что, в свою очередь, благотворно влияет на способность идти на осознанный риск. В следующей главе мы поговорим о том, как не сойти с ума от постоянной необходимости справляться с испытаниями.

Глава 4. Источник мотивации

Почему мы должны полюбить испытания

   Кем Макли уверенно направляет свою надувную лодку Zap Cat в устье одного из притоков Нила. Вода практически неподвижна; единственный звук, нарушающий тишину, – это шуршание камыша на легком ветру. Ничто не предвещало угрозы, как вдруг в нескольких метрах Кем заметил огромного крокодила, который мог с легкостью перевернуть лодку при атаке.

   У Макли была ровно секунда, чтобы развернуть лодку, но, уже вцепившись в рулевое колесо, он замечает, что хищник начал погоню. Плохой знак.

   Справившись с желанием повернуть назад, Макли, вопреки своему первоначальному решению, надавил на газ и на полной скорости врезался в крокодила. Ход, который кардинально отличался от всех идей, промелькнувших в его голове в тот момент. Под рев мотора крокодил поспешно спрятался под водой. Винты двигателя задевали спину крокодила, и лодка сильно раскачивалась, но оставалась на плаву.

   Через несколько мгновений крокодил показался метрах в 10 от Макли. Он не спускал глаз с лодки, будто готовясь нанести ответный удар, но решил не связываться с отчаянным путешественником и уплыл подальше.

   Тем же вечером Макли описал встречу с хищником в своем дневнике, назвав ее еще одной ситуацией, к которой невозможно подготовиться. Таких ситуаций за время экспедиции по Нилу накопилось немало. Макли вместе с тремя напарниками задался целью проплыть вверх по течению Нила, от устья в Средиземном море до истока в Центральной Африке, и стать первым, кому это удалось – попытки велись еще со времен Древнего Египта, но никогда не увенчивались успехом.

   Нил каждый день испытывает фантазию и решительность путешественников, сталкивая их все с новыми и новыми испытаниями, которые порой могут оказаться смертельными. На 41-й день экспедиции они достигли водопада Мерчисон, воды которого настолько суровы, что маленькая лодка не могла даже приблизиться к нему, не говоря уже о попытке сплавиться. Крутые обрывы по бокам делали прохождение невозможным.

   Команда взяла с собой в экспедицию летающую надувную лодку, конструкция которой напоминает рафт с горизонтальным парусом и вентилятором. Они решили, что в крайнем случае смогут прицепить свою Zap Cat к летающему аппарату для пересечения непроходимых участков реки. К сожалению, у них не было времени отрепетировать маневр, и они понимали, что малейшая ошибка может привести к неминуемой гибели. Путем сложных манипуляций Нилу Макгригору – механику команды – удалось соединить части лодок. Забравшись внутрь своего изобретения, он направил его прямо в бурлящий водопад. Пару мгновений аппарат жутко трясло, но затем он набрал высоту и успешно приземлился. Нилу чудом удалось избежать неприятностей, когда он оглядел место посадки – вокруг мирно спали не менее дюжины бегемотов. Эти млекопитающие только кажутся миролюбивыми, в действительности же они считаются одними из самых опасных животных в мире.

   Каждое новое испытание оказывалось настоящей проверкой на прочность и креативность. Некоторые их эксперименты закончились успешно, некоторые – полным провалом. Но ничто не смогло сломить их и отказаться от экспедиции.

   Они преодолели почти семь тысяч километров, закончив путешествие в лесу Руанды, у крошечного ручейка. Уверенные, что нашли настоящий исток Нила, путешественники начали праздновать победу и новый мировой рекорд по самому длинному сплаву по реке.


   Начав свою экспедицию в 1857 году, Джон Хеннинг Спик пешком преодолел 1600 километров, достигнув озера Виктория в полуживом состоянии. Он посчитал, что именно здесь находится исток Нила, и не продолжил поиски истока самого озера, из-за чего многие считают его исследование незавершенным.

   Я долго беседовал с Макли, пытаясь понять, что помогло его команде добиться успешного завершения экспедиции. Изначально я даже был немного возмущен, что такое достижение не получило широкого признания. Но Макли заверил, что ему и его команде нет дела до славы или денег – они отправились в путешествие ради самого путешествия.

   «Эти приключения – мой смысл жизни», – объяснил мне Макли.


   Каждый день люди сталкиваются с новыми и важными испытаниями. И очень часто они быстро теряют запал и отказываются от успеха ради среднего результата. Они спасаются бегством, вместо того чтобы рискнуть и встретиться с трудностями лицом к лицу. Почему? Почему решительность и приверженность своей цели – это, скорее, исключение из правил? Можем ли мы найти альтернативу?

   Очевидный ответ, подкрепленный историей Макли, прост – нам не хватает внутренней мотивации. Может показаться, что опасное путешествие само по себе в большей степени основано на внутреннем желании, чем, например, решение бизнес-задач. Но тут стоит задать себе вопрос: почему подобные приключения так захватывают исследователей. Можно списать все на бешеный адреналин и красоту дикой природы, но нельзя забывать, что за это путешественники расплачиваются рутиной, смертельным страхом и чудовищными физическими нагрузками. Если внутренняя мотивация основана на получении удовольствия от самого процесса, почему эти неудобства воспринимаются как наслаждение, а многие другие креативные приключения выглядят пыткой?

   Психология предлагает простой ответ на этот вопрос, не только подтверждая пользу внутренней мотивации, но и раскрывая ее источник. С его помощью мы сможем наполнить работу нашей команды энергией, концентрацией и любовью к своему делу.

Как полюбить трудности

   Чтобы лучше понять научную теорию, давайте представим себя в составе той экспедиции по Нилу, которой предстоит преодолеть водопад Мерчисон. Какие мысли нас посещают в этот момент? Прежде всего мы понимаем невероятную сложность препятствия. Никто никогда даже не пытался подняться вверх по водопаду на водном судне. У нас есть летающая воздушная лодка, но не было проведено ни одного испытания, и неизвестно, увенчается ли успехом попытка подняться в воздух с прицепленным Zap Cat. Если мы не рискнем, наша экспедиция окончена, деньги потрачены зря, карьера близка к краху. С другой стороны, одно неверное движение – и мы распрощаемся с жизнью (на самом деле во время экспедиции летающая лодка действительно потерпела крушение и Макгригор сильно пострадал).

   Да, испытание не самое простое, но мы отлично подготовлены к подобным ситуациям. На нашей стороне многолетний опыт исследования рек, первоклассный механик Макгригор, эксперт по дикой природе Африки Джордж Хиткот, запас жизненно важных лекарств и тренинги по выживанию.

   Высокий риск требует высокой компетентности. Психолог Михал Чикжентмихалый использует термин поток для описания состояния, при котором сложность испытания соответствует нашим навыкам. Его многолетние исследования показали, что это соответствие обеспечивает максимальную концентрацию, решительность и креативность. Если они подкреплены четкими целями и возможностью отслеживать прогресс, поток усиливается. Несмотря на все трудности, человек испытывает чувство глубокой любви к своему делу и более склонен к поиску нестандартного подхода к решению задачи. Каждый, кому удалось достичь состояния потока, объясняет свою работоспособность именно получением удовольствия от процесса. Поток – источник внутренней мотивации.

   Первая идея концепции потока появилась у Чикжентмихалого во время скалолазания. Он заметил, что трудная задача, требующая применения различных инструментов для достижения цели (подъема на гору), стимулирует его и наполняет энергией. Поговорив с другими людьми – художниками, хирургами, учеными и главами компаний, – он нашел множество подтверждений своей теории.

   Чтобы помочь достигнуть состояния потока, Чикжентмихалый разработал визуально понятную схему. Она показывает, что чувство страха и беспомощности связано с отсутствием достаточной компетенции для решения трудной задачи, а скука и апатия – с простотой предложенного испытания.



   Легко представить себе состояние потока на вершине горы, но как быть тем, кто просто сидит в офисе? Даже там можно достичь этого состояния. Когда Джона Ирвинга попросили раскрыть секрет его трудоспособности, он ответил: «Все просто – это любовь. Причина, по которой я так много работаю, заключается в том, что я не считаю это работой».

   То, что описывает Ирвинг, и есть непрерывное течение потока.

   Вырваться из оков проверенных процессов тяжело и энергозатратно и для людей, и для компаний. Поток позволяет нам поддерживать высокий уровень сил, уверенности и любви, которые помогают позитивно воспринимать трудности и прививают любовь к рискованным поступкам.

   Поток – это не миф, а достижимая реальность, для которой не требуется помощь медиумов, а лишь постоянная практика. Попробуйте четко определить свою цель и сопоставить трудность задачи с вашими навыками. Если они соответствуют друг другу, высока вероятность достижения того самого состояния, при котором вы готовы пойти на риск и расширить границы своего мышления.

   В состоянии потока даже не самая важная и интересная задача подкрепляется внутренней мотивацией. Помните, что это означает получение удовольствие от процесса, а не только от конечного результата. Но если испытание потребует более глубоких познаний или определенного опыта, оно неизбежно повлечет за собой чувство тревожности и страх, из-за которых станет невозможно наслаждаться работой. Внимание рассеивается, менеджеры начинают нервничать и требовать немедленных результатов, и мы начинаем лихорадочно искать внешнюю мотивацию закончить дело. Мы выпадаем из потока и попадаем в рутину. Но чтобы вернуть себе продуктивное состояние, необязательно увольняться с работы или рисковать жизнью. Нужно просто найти способ снова ощутить поток.

   Как это сделать? Как понять, что мы достигли нужного состояния? И как вернуться в него?

Как достичь состояния потока

   Шаг 1: Создайте необходимые условия

   Чтобы достичь потока, необходимо обеспечить определенные условия как для себя, так и для команды. Помните, что поток возникает при соблюдении следующих условий:

   • мы понимаем цель;

   • мы можем отслеживать прогресс;

   • мы обладаем достаточной компетенцией для решения задачи или можем оперативно получить недостающий опыт. Другими словами, мы понимаем, что нужно делать, и этот процесс не кажется нам слишком простым.


   Во время творческого процесса регулярно задавайте себе эти вопросы:

   Понимаю ли я, что будет считаться успешным достижением цели?Очень часто во время работы понятие успеха очень размыто и неочевидно для всех участников процесса. Теория потока требует четкого понимания целей и способов их достижения. Мы понимаем, что будет считаться успешным подъемом на гору, но понимаем ли мы все этапы нашего проекта, чтобы оценить, насколько мы приблизились к финальной стадии? Это неотъемлемое условие достижения потока.

   Получаю ли я обратную связь по своей работе и могу ли я отслеживать свой прогресс? Тут вы справедливо можете возразить, что положительный фидбэк негативно сказывается на креативности, т. к. в процесс вмешивается внешняя награда. Зависит от того, что вы понимаете под обратной связью, отвечу я. Если вы стремитесь получить одобрение руководителя или подписчиков в Twitter, я соглашусь с вами. Но если вами движет простое любопытство (положительный отзыв будет свидетельствовать о моем прогрессе, негативный подскажет, в каком направлении мне стоит развиваться), своевременный и адекватный фидбэк приблизит вас к состоянию потока. В этом случае обратная связь станет синергетической внешней мотивацией. Для некоторых проектов потребуются месяцы или даже годы, чтобы оценить индивидуальный вклад, но для большинства задач не требуется ждать так долго. Придумайте способы оперативно получать отзывы о своей работе и не зацикливайтесь на них, а делайте выводы.

   Обладаю ли я достаточной компетенцией для решения задачи? Оказывается, люди крайне необъективны в оценке собственных навыков. Новичкам свойственно переоценивать собственные возможности, а профессионалам присуща излишняя скромность и принижение собственных достоинств. На самом деле нам действительно трудно оставаться беспристрастными, и только практика помогает определить уровень компетенции (об оценке навыков мы поговорим чуть позднее). И все же имеет смысл применить технику, которая похожа на обследование экипировки перед путешествием. Для начала можно определить основные этапы проекта, включая разработку концепции, ее реализацию и финальные доработки. Затем нужно задать несколько вопросов себе и/или членам команды. Обладаем ли мы необходимыми навыками для каждого этапа (или даже каждого конкретного задания)? Или есть уязвимые места, которые могут стать потенциальной угрозой? Если мы вовремя увидим определенные пробелы, мы сможем подготовиться к ним. Какие новые навыки мне потребуются, чтобы успешно справиться с задачей и избежать чрезмерного стресса? Нужно ли нам заложить время на дополнительный тренинг или исследования, потребуется ли нам помощь экспертов? Планирование наперед поможет избежать дисбаланса между задачей и компетенцией и приблизит к состоянию потока, благодаря которому мы сохраним мотивацию, креативность и способность идти на риск.


   Регулярные проверки

   Регулярно задавайте себе эти три вопроса (понимаю ли я конечную цель? получаю ли я обратную связь? обладаю ли я достаточным опытом?) и обеспечивайте себе условия, при которых вы сможете уверенно отвечать «да». Конечно, этого может быть недостаточно для гармоничного течения потока. Следующим шагом будет отслеживание собственных ощущений и понимание, достигли ли мы нужного состояния или подверглись панике или скуке. Когда Чикжентмихалый начал свои исследования, он столкнулся с тем, что многие люди не могут ответить, в какой момент они достигли необходимой концентрации и почувствовали любовь к своей работе. Он решил эту проблему, выдав своим испытуемым пейджеры. Пейджер срабатывал раз в несколько часов, и участнику эксперимента было необходимо записать, чем он занимался в этот момент, и оценить по шкале от 1 до 10 его вовлеченность, концентрацию и удовлетворенность. Этот опыт помог обнаружить, что именно помогало людям открыть поток и какие условия необходимы для его появления.

   К счастью, нам совершенно не нужно срочно отправляться на поиски пейджера и просить кого-нибудь отправлять нам напоминания. Мы можем просто поставить таймер и каждый час оценивать свою концентрацию, вовлеченность и удовлетворенность от работы.

   Что делать, если нам не удается достичь нужного состояния тогда, когда нам это больше всего необходимо? Скорее всего, проблема в дисбалансе между навыками и трудностью задачи. Поэтому не нужно пытаться справиться со скукой или страхом, нужно сделать шаг назад и найти равновесие.


   Увеличение компетенции

   Чем больше мы достигаем, тем сложнее становятся испытания. И это означает, что рано или поздно нам придется взять паузу и вспомнить про важность обучения. Когда мы достигаем определенного уровня мастерства, нас может пугать перспектива научиться чему-то новому, но есть простой способ побороть этот страх. Он называется «осознанная практика».

   В течение долгого времени психологи сходились во мнении, что выработка навыков происходит по определенному шаблону. Когда мы только начинаем учиться чему-то новому, например иностранному языку, мы находимся в когнитивной фазе. Мы осознаем, что мы новички, неизбежно совершаем кучу ошибок и нервничаем перед каждым тестом. Но как только мы начинаем чувствовать себя более уверенно, мы переходим в автоматическую фазу. Мы достигли зоны комфорта и, если брать пример с изучением иностранного языка, способны разговаривать на автопилоте. В этот момент многие начинают считать себя «продвинутыми» студентами, ведь они могут поддерживать повседневную беседу и не испытывать стресс при общении с носителями языка. Но их акцент все еще ужасен, а словарный запас находится на уровне школьника младших классов, но никак не взрослого человека. Но они считают себя «продвинутыми» и не предпринимают попытки улучшить навыки. Они достигли «Точки о-кей», как назвал ее американский журналист и писатель Джошуа Фоер.

   Но что произойдет, если после пары лет изучения языка нас попросят перевести сложный документ? Мы должны будем оперативно улучшить свои навыки. Исследования показали, что студенты, которым удалось преодолеть «точку о-кей», с легкостью переключаются на осознанную практику. Концентрируясь на моментах, которые получаются хорошо, но пока неидеально, они возвращаются в когнитивную фазу. Великие музыканты не репетируют снова и снова ту песню, которую они уже выучили наизусть, хотя хорошие музыканты продолжают тратить на нее время. Они фокусируются на том, что вызывает трудности, и идут до победного конца. Они замечают свои ошибки и следят за своим прогрессом.

   Когда мы теряем состояние потока и хотим подтянуть свои навыки, нам следует на время забыть об испытании и уделить время работе над уязвимыми местами. Для осознанной практики выделите час (более продолжительная практика способствует быстрому выгоранию, доказали ученые), сконцентрируйтесь на одной слабости и попробуйте выявить, что именно необходимо улучшить и как вы можете это сделать. Выключите режим автопилота и вернитесь в когнитивную фазу – так вы сможете быстрее добиться нужного результата. Так вы сможете бесстрашно вернуться к испытанию и успешно справиться с ним.


   Уменьшение сложности задачи

   Достигнуть баланса между навыками и испытанием можно и с помощью уменьшения сложности задачи. Недавно я общался с великолепным топ-менеджером, которая работала над улучшением навыков публичного выступления. Она загнала себя в угол, поставив перед собой немыслимую задачу: придумать уникальную речь, способную изменить жизнь слушателей. Благородная цель стала испытанием, которое она не могла преодолеть. Во-первых, ее крайне трудно измерить. Во-вторых, потребовалось бы множество интераций, чтобы действительно подготовить речь, способную изменить жизнь. К счастью, она вовремя перефразировала свою задачу: «поделиться опытом, который будет полезен моей аудитории». Это стало для нее отправной точкой, которая помогла достигнуть нужного креативного состояния. Уменьшение сложности задачи не означает отказ от амбиций. Это означает разделение одной большой задачи на несколько малых, достижимых задач. Или избавление от сложных и ненужных промежуточных целей, которые никак не влияют на финальный результат. «Уникальность» речи никак не влияет на ее полезность для аудитории. А ведь именно это определяет успех оратора у аудитории.

Как перестать отвлекаться

   Состояние потока, обеспечивающее нас энергией и способностью идти на риск, требует определенной концентрации, которой так тяжело достигнуть в наши дни.

   «Каждый, кто достигал состояния потока, знает, что получение удовольствия от работы напрямую зависит от уровня вовлеченности от концентрации», – писал Чикжентмихалый в 1990 году. Даже тогда он осознавал негативный эффект, который телевизоры и развитие цифровых технологий оказывают на возможность находиться в состоянии потока. Он и не мог представить, насколько трудно будет отвлечься от внешних раздражителей 25 лет спустя. В этом было неоспоримое преимущество Макли и его команды перед теми, кто сидит в комфортабельных офисах – в дикой природе нет беспроводного Интернета и сотовой связи. Наш современный мир – одно сплошное отвлечение. И навык борьбы с внешними раздражителями или их применение во благо рабочего процесса теперь является ключевым.

   Давайте вспомним, что ждет нас за пределами состояния потока: тревожность и скука. Эти ощущения вызывают дискомфорт, поэтому наше подсознание хватается за любую возможность избавиться от них. В 2014 году Университет Вирджинии провел эксперимент: участников попросили посидеть в тишине 15 минут и остаться наедине со своими мыслями. Единственным отвлечением были разряды статического электричества – безопасно, но довольно болезненно. Большинство участников выбрали электрошок вместо расслабленного созерцания. Если скука просто причиняет дискомфорт, тревожность во много раз усиливает его. Очевидно, что наиболее эффективный способ борьбы со скукой и тревожностью – осознанная практика, которая помогает достичь баланса между навыками и задачами, возвращая состояние потока. Но для этого нужна концентрация и определенная дисциплина – куда проще перевести внимание на что-то другое. И это что-то всегда находится вокруг нас.

   В среднем каждый из нас проверяет почту 15 раз в день, а свой телефон – 46 раз. Недавное исследование обнаружило, что миллениалы, проверяющие свои смартфоны примерно 86 раз в день, гораздо более забывчивы, чем люди старше 55 лет, – это едва ли не первый случай в истории, когда младшее и старшее поколение поменялись местами. Иронично, но именно открытия Чикжентмихалого, взволнованного проблемой растущего числа отвлечений, стали основой для разработки чрезвычайно популярных трехминутных мобильных игр, которые призваны увеличить работоспособность. Как только игрок достигает нового уровня мастерства, сложность задач возрастает пропорционально его навыкам. Я наткнулся на них, когда писал эту книгу. С одной стороны, они действительно помогали мне достигнуть нужного состояния, но было крайне тяжело заставить себя вернуться к работе. Они безумно интересные и мгновенно затягивают, но, разумеется, мало помогают достичь цели.

   Какой ущерб наносят отвлечения на работе бизнесу? Согласно недавнему отчету, увлеченность сотрудников соцсетями на работе обходится экономике США в $650 миллиардов ежегодно. В среднем бесцельное сидение в Интернете одного сотрудника обходится компании в $4500. 10 % активного населения США тратит на соцсети больше времени, чем на работу.

   Хорошая новость: осознанное отношение к внешним отвлекающим факторам может помочь извлечь пользу из них.

   Несколько лет назад Алессандро Акисти и Эйал Пир из Университета Карнеги-Меллона решили найти способ защитить людей от негативного влияния отвлекающих факторов. Они провели эксперимент, в рамках которого попросили испытуемых прочесть небольшой текст, а затем ответить на несколько вопросов, чтобы проверить, насколько хорошо они поняли его содержание. Участников разделили на три группы. Первую попросили прочесть текст и ответить на вопросы, а второй и третьей сообщили, что в любой момент им на телефон могут быть отправлены дополнительные инструкции. Звук оповещения дважды прерывал их процесс чтения. Результаты эксперимента превзошли все ожидания. Испытуемые из второй и третьей группы справились с вопросами на 20 % хуже участников из первой. По сути, как заметил The New York Times, опубликовавший результаты исследования, отвлечения «превратили хорошистов (80 %) в двоечников (62 %)». Но на этом история не заканчивается.

   На втором этапе эксперимента второй и третьей группе снова пообещали прислать дальнейшие указания, но оповещения были отправлены только одной. Результаты группы, которая ждала, но не получила уведомления, улучшились на 43 %, т. е. даже превзошли показатели первой группы, которую не отвлекали вовсе. Исследователи предположили, что положительный эффект был связан с увеличением бдительности испытуемых – осознанная готовность к отвлекающему фактору и успешное избежание его помогли улучшить концентрацию.

   Какие выводы мы можем сделать? Когда мы стремимся достигнуть состояния потока, мы осознанно работаем над концентрацией нашего внимания на важных вещах в течение определенного промежутка времени. В этом может помочь перечисление возможных отвлекающих факторов и изобретение способа справиться с ними. Например, «в районе обеда мы всегда получаем множество сообщений от клиентов. Давайте на это время настроим автоответчик и начнем отвечать не ранее часа дня». При работе в группе составление списка общих внешних раздражителей помогает выработать простые правила борьбы с ними. Это кажется мелочью, но осознанное отношение к отвлекающим факторам и занятиям, снижающим нашу продуктивность, дарит нам контроль над ними.

   Хотя в современном мире это едва ли можно назвать панацеей. Тем, кто ищет состояние потока, могут потребоваться более кардинальные меры. «Вот что нужно сделать, – описывает Джонатан Франзен процесс блокировки Интернета на своем допотопном ноутбуке, – ты покрываешь суперклеем шнур от проводного Интернета и вставляешь его в нужный разъем, а затем отрезаешь его». До этого он уже успел вытащить Wi-Fi антенну, удалить предустановленные игры, отключить все системные оповещения и снять офис, в котором нет ничего лишнего.

   У Франзена не было другого выбора – работа писателя основана на постоянной концентрации. Он садится за стол практически каждый день и работает с 7 утра. Каждый придуманный диалог он обязательно произносит вслух, из-за чего к концу дня практически теряет голос. Его методы кажутся экстремальными, но они позволили ему стать одним из самых известных писателей современности.

Плюсы отвлечения внимания

   Очевидно, что в определенном отвлечении внимания, как и во внешней мотивации, есть свои плюсы. Я уверен, что многие из вас сталкивались с ситуацией, когда гениальная идея приходила в самый неожиданный момент, например, в душе или во время пробежки. Исследования показали, что самый эффективный способ найти креативное решение проблемы – это полностью сконцентрироваться на задаче на короткий промежуток времени, а затем позволить себе отвлечься. Если ответ так и не был найден, стоит попробовать снова сосредоточиться на важном.

   Скотт Барри Кауфман – один из ведущих исследователей креативности – рассказал мне, что «полезно иногда избавиться от всех мыслей и расслабиться». Но он предупредил, что осознанное переключение внимания – это целое искусство. «Нужно найти занятие, которое также будет задействовать определенные мыслительные процессы, но будет отличаться от оригинального». Он советует постоянно напоминать себе о цели, даже когда мы позволяем себе расслабиться или отвлечься на телефонный звонок или соцсети.

   Конец ознакомительного фрагмента.


Понравился отрывок?