Курс Коммерческий инженер \Проектный менеждер Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов

Курс КОММЕРЧЕСКИЙ ИНЖЕНЕР/ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР содержит материалы по организации работы коммерческого инженера и проектного менеджера, работающего в области подготовки проектных предложений и выполнения проектов по поставкам трубопроводной арматуры. Приводимые материалы основаны на практическом опыте менеджеров проектов, арматурных компаний и компаний по продаже промышленного оборудования. Курс предназначен для слушателей дистанционных курсов "Менеджер по продажам трубопроводной арматуры", "Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов".
Издательство:
SelfPub
Год издания:
2018

Курс Коммерческий инженер \Проектный менеждер Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов

   КУРС КОММЕРЧЕСКИЙ ИНЖЕНЕР / ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР


   Учебное пособие для слушателей дистанционных курсов дополнительного профессионального образования


   Менеджер по продажам трубопроводной арматуры

   Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов

Вступление

   Курс КОММЕРЧЕСКИЙ ИНЖЕНЕР/ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР содержит материалы по организации работы коммерческого инженера и проектного менеджера, работающего в области подготовки проектных предложений и выполнения проектов по поставкам трубопроводной арматуры.


   Приводимые материалы основаны на практическом опыте менеджеров проектов, арматурных компаний и компаний по продаже промышленного оборудования.


   Курс предназначен для слушателей дистанционных курсов, в т. ч.: "Менеджер по продажам трубопроводной арматуры", "Менеджер по продажам промышленного оборудования и компонентов".


   Компоновка материалов выполнена в формате электронного учебника и создает возможности обучения в любое время в любом месте при наличии любого гаджета (компьютера, ноутбука, планшета, смарт, айфона или букридера). Текст и графика будут отражаться так, как нужно Вам для комфортного чтения.


   В тексте принято логическое деление в противовес традиционному поабзацному, что позволяет слушателям лучше осваивать материал, делать пометки и пр.


   КУРС КОММЕРЧЕСКИЙ ИНЖЕНЕР/ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР

   В курсе рассматриваются особенности работы коммерческих инженеров и проектных менеджеров. Демонстрируются современные процедуры работы над проектными предложениями и особенности разработки проектных спецификаций для достижения наиболее высокой конкурентоспособности. Курс разработан на основе практики работы современных промышленных компаний и снабжен множеством примеров, кейсов и практических форм, применимых к повседневной работе менеджеров.


   ЗАЧЕМ НУЖЕН ТАКОЙ КУРС?

   Работа над проектными предложениями является основной задачей и обязанностью коммерческого инженера, менеджера по проектам и инженера по технической поддержке продаж. Если клиент собирается заказать Вам поставку оборудования в проект, он будет ожидать, что Вы разбираетесь в особенностях проведения проектов, а также, что Вы способны разработать проектную спецификацию и выполнить проектную поставку в срок. Вам неоднократно придется учитывать новые замечания, комментарии и проводить ревизии проектных предложений. Но если Вы не сможете удовлетворить требования по выполнению проектных предложений, то, скорее всего клиент оценит Вас как неподходящего специалиста или компанию. Из-за трудностей в понимании того, как проводятся проекты и как надо работать над проектными предложениями, сорвался не один контракт по проектным поставкам, в т. ч. и арматуры.


   В этом курсе мы рассмотрим работу коммерческого инженера и менеджера по проектам, владеющего знаниями о проведении проектов в области трубопроводной арматуры и способного выполнять качественные проектные спецификации. Мы искреннее надеемся, что Вы будете способны использовать эту информацию в качестве руководства, которое поможет вашему отделу или компании стать значительно более надежным при работе с клиентами и приносящим выгоду вашей компании.


   СОДЕРЖАНИЕ КУРСА

   Курс содержит материалы по организации работы коммерческого инженера и проектного менеджера, работающего в области подготовки проектных предложений и выполнения проектов.


   Курс представлен 2 модулями, содержит более 170 стр. текста, более 100 иллюстраций, рисунков и рабочих таблиц. По каждому модулю представлено не менее 2-х кейсов и практических примеров использования представленных моделей и концепций. В курсе демонстрируются методы работы и теоретические модели, характерные для промышленного бизнеса (В2В).


   КАК БУДЕТ ПРОХОДИТЬ ОБУЧЕНИЕ

   В рамках курса слушатели самостоятельно изучают учебно-методические пособия и стремятся применить учебные материалы в своей практике и профессиональной деятельности. Мы обеспечиваем тьюторскую поддержку (поддержка самообучения слушателей со стороны преподавателей-консультантов) в обучении на основе специально разработанных учебников. Используются специальные методы организации учебного материала, основанные на дистанционных способах обучения.


   Результатом обучения являются практические работы из области профессиональной деятельности, которые могут быть согласованы с руководством, и в дальнейшем могут служить основой для развития системы управления знаниями в компании.


   ПРОГРАММА КУРСА


   РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ

   Что такое проект? Подготовка к проекту. Планирование проекта. Методы финансовой оценки проектов. Управление отношениями с заинтересованными сторонами при выполнении проектов. Реализация проекта. Завершение и оценка проекта. Новые подходы к проведению сложных проектов.


   РАЗДЕЛ 2. ПРОЕКТЫ ПОСТАВКИ ТРУБОПРОВОДНОЙ АРМАТУРЫ

   Фактор трубопроводной арматуры в проектах. Проектирование арматурного хозяйства предприятий. Подготовка проектных предложений. Инструментарий работы коммерческого инженера/менеджера проекта. Организация работы проектных отделов.


   ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ

   1. Рефераты по проблемам подготовки проектных предложений компании на основе практического применения представленных моделей

   2. Литературные обзоры по проблемам, важным для практической деятельности компании

   3. Курсовые работы по выбранным темам на основе согласования с руководством компании

   4. Другие работы (эссе, глоссарии, вопросники, шаблоны докладов, презентаций и пр.), важных для формирования знаний компании

   5. Выполнение проектных спецификаций

   6. Тесты (при необходимости).


   ОБЕСПЕЧЕНИЕ КУРСА

   1. Учебно-курсовое пособие

   2. Учебно-методический комплекс по самообучению и формированию групп самопомощи

   3. Тьюторская поддержка


   СТРУКТУРА КУРСА


   Введение и задачи курса

   РАЗДЕЛ 1. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

   1.1. Что такое проект? Особенности маркетинговых и бизнес-проектов

   1.2. Подготовка к проекту

   1.3. Планирование проекта

   1.4. Методы финансовой оценки проектов

   1.5. Управление отношениями с заинтересованными сторонами при выполнении проектов

   1.6. Реализация проекта

   1.7. Завершение и оценка проекта

   1.8. Новые подходы к проведению сложных проектов

   РАЗДЕЛ 2. ПОДГОТОВКА ПРОЕКТОВ ПО ТРУБОПРОВОДНОЙ АРМАТУРЕ

   2.1. Фактор трубопроводной арматуры в проектах

   2.2. Проектирование арматурного хозяйства предприятий

   2.3. Подготовка проектных предложений

   2.4. Инструментарий работы коммерческого инженера/менеджера проекта

   2.5. Организация работы проектных отделов

   Заключение по курсу

   Приложение. Кейсы для дополнительного изучения

   Приложение 1. Совершенствование организации подготовки сложных технико-коммерческих предложений

   Приложение 2. Смарт калькулятор. К экономической эффективности смартизации арматурного хозяйства на предприятиях ЦБП

   Что дальше. Как подтвердить свою квалификацию?

   В качестве послесловия

   Об авторе

Введение

   Многие менеджеры по продажам уверены, что большую часть прибыли и возможность продавать долгие годы им принесут инвестиционные проекты предприятий-потребителей. И это так, поскольку если ваша продукция включена в проект, то она будет находиться в эксплуатации до 30 лет, а иногда и более. В связи с этим знание особенностей работы по проектам и их управлению должно стать важной составляющей умений менеджера по продажам.


   Часто эту должность выделяют в отдельную единицу на предприятиях, поскольку работа по проекту в значительной степени отличается от обычных повседневных продаж промышленного оборудования и компонентов. Сами проекты длятся до нескольких лет, количество участников проекта обычно значительно больше по сравнению с количеством участников бизнес-процессов отдела текущих или повседневных продаж. Задействовано множество подразделений, как у клиента, так и в собственной компании и в компаниях-поставщиках. Используются специальные процедуры проведения проектов или они специально разрабатываются для того, чтобы обеспечить их прохождение быстро, качественно и в пределах выделенного бюджета.


   Данный модуль написан с целью помочь Вам составить общее представление о характерных особенностях проектов и проблемах, которые возникают при управлении проектами. После того как Вы установили, что какая-то часть работы является проектом, Вы можете применить управленческие подходы, которые, как показала практика, позволяют результативно организовывать работу по проектным продажам и управлять проектами. Мы уделим много внимания подготовке действий по проектам и управлению ими.

Раздел 1. Управление Проектами

1.1. Что такое проект? Особенности маркетинговых и бизнес-проектов

   Для многих специалистов проект ассоциируется с крупномасштабными строительными или инженерными проектами, например, строительством крупного нефтехимического комбината или ЦБК. Для проектов такого масштаба требуется разрабатывать целый ряд процессов и методик, которые помогают их осуществлять.


   Управление проектами сегодня стало функциональной сферой, где менеджеры, имея определенные навыки и опыт, могут всю свою профессиональную деятельность посвятить реализации одного проекта за другим. В процессе такой работы можно многому научиться, но Вам не обязательно выполнять формально роль руководителя проекта, чтобы ощутить на себе ответственность за управление проектом.


   Большинство менеджеров по продажам реализуют небольшие или краткосрочные проекты, а не те, которые занимают несколько лет. Масштаб проекта или его продолжительность вовсе не говорят о том, что один проект более важен, чем другой, так как довольно часто по мере реализации относительно небольших проектов подготавливается почва и для крупномасштабных проектов или существенных модернизаций существующих производств. Так происходит у большинства заказчиков, реализующих проекты, в которые вовлечены менеджеры по продажам оборудования.


   Обычно ожидается, что проект принесет финансовые выгоды как заказчику, так и вашей компании, по крайней мере, в долгосрочной перспективе.


   Начнем с определения проекта.


   Проект – это, как правило, одноразовая, неповторяющаяся деятельность или совокупность действий, в результате которых за определенное время достигаются четко поставленные цели.


   Большинство проектов имеют следующие характеристики:

   – они являются целевыми, т. е. вся деятельность направлена на достижение определенных результатов, или "выходов";

   – они имеют четкие начало и конец;

   – у них есть определенные ограничения, которые лимитируют и определяют процесс;

   – достигнутые результаты промышленных проектов измеряются с помощью согласованных и определенных финансовых показателей.


   Проекты могут быть достаточно разными. Они различаются по уровню сложности, и окружающая среда, в которой выполняется проект, оказывает на это большое влияние. Вследствие таких различий Вам придется применять различные методы для управления разными проектами. Однако, в определенной мере все проекты близки. В частности, от всех проектов ожидаются конкретные результаты в определенное время.

ЗАДАНИЕ

   Рассмотрите, какие виды работ можно отнести к проектным:

   1. Разработка документации

   2. Создание совместного соглашения по проверке качества продукции, совместно с заказчиком

   3. Ведение журнала заказа

   4. Поиск поставщика

   5. Перенос информации на новый компьютер с целью лучшего выполнения договоров поставки

   6. Создание нового производства.


   Можно сказать, что пункты 1, 2 и 4 не соответствуют нашему определению проекта, а пункты 3 и 5 относятся к повседневно выполняемым обязанностям и, следовательно, также не являются проектами. Только пункт 6 отвечает критериям проекта.

   Для закрепления материала рассмотрите проектный подход компании Арман, описанный в приводимой статье и определите, какие пункты проекта компания решила применить для повышения качества предоставляемых ею решений.

БЛОК-ВСТАВКА

   ПРОЕКТНЫЙ ПОДХОД В КОМПАНИИ АРМАН ИНЖИНИРИНГ



   ПРОЕКТНЫЙ ПОХОД – ВНУТРЕННЯЯ ПОТРЕБНОСТЬ КОМПАНИИ, А НЕ ДАНЬ МОДЕ


   Профессиональное управление проектами – тема далеко не новая, но актуализировавшаяся в последние годы вместе с распространением методик управления на новые социально-экономические сферы. Понятие проектно-ориентированной деятельности уходит в прошлое, сейчас в любой отрасли и в компании любой величины применим проектный подход.


   Не случайно классическое и наиболее популярное определение, данное американским Институтом проектного управления (PMBOK Guide), трактует проект максимально обобщённо, без привязки к конкретной сфере применения: проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов услуг или результатов.


   Проектный поход – внутренняя потребность компании, а не дань актуальным управленческим тенденциям.


   Компания «Арман» вышла на рынок как поставщик монопродукта, и на первых этапах развития наша деятельность являлась частью проекта более высокой по уровню организации, подрядчиком которой нас выбирали. Тогда порядок нашей работы был максимально простым и заключался в последовательном выполнении нескольких этапов – получение заказа, закупка оборудования, доставка. Соответственно структура компании тоже строилась по классической функциональной схеме.


   При переходе в статус системного интегратора подобная схема перестала работать достаточно эффективно, поскольку появилась необходимость в координации выполнения взаимосвязанных действий на разных уровнях. На каждом этапе работы с проектом, который стал включать в себя аудит, выработку технического решения, разработку и утверждение проектной документации, составление заказной документации, подбор оборудования, закупки, выполнение обязательств по поставке, монтажу, ПНР и дальнейшему сервису, потребовалось включение в рабочий процесс специалистов различного профиля. Именно внутренняя потребность, связанная с изменением специфики деятельности компании, а не внешние факторы, сделала очевидным необходимость перехода к проектному подходу.


   Особенность нашей деятельности заключается в сложности и многосоставности портфеля услуг в сочетании с высокой технологичностью продукта. При работе над проектом нужно учесть и скоординировать большое количество факторов – качество технического решения, качество оборудования, цену, сроки и условия поставки, сроки и условия послепродажной поддержки и т. д. Все эти задачи могут решаться только в рамках проектного подхода, командами проекта, где есть «компетенты» – специалисты – носители компетенций, ответственные за свой участок работы, но действующие постоянно в связке с другими участниками проектной команды.


   Выбор организационной структуры


   При переходе к проектно-ориентированному управлению мы испытывали определённые трудности с адаптацией существующей структуры, что на первых этапах приводило к нарушениям в реализации проектов. Для решения этих проблем была выбрана смешанная проектно-административная структура. Она представляет собой матрицу, где сотрудник, административно находясь в определенном подразделении и контролируемый функциональным руководителем с точки зрения его уровня компетенций и загрузки, одновременно становится членом проектной группы и там управляется руководителем проекта.


   Во главе каждой команды проекта стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями.


   На начальном этапе выбранный порядок взаимодействия вызывал коммуникативные сложности при попытке сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Потребовалось время, чтобы добиться синергетического эффекта за счёт разделения ответственности между управляющим проектом и функциональным руководителем.


   Матричная структура, в отличие от проектной, позволяет нам оптимально использовать ресурсы, ведь сотрудники остаются в своей профессиональной среде и не простаивают при неполной загрузке в проекте. Такую организацию подсказала нам сама специфика реализуемых проектов и при их изменении (увеличении длительности, объёмов работ и рисков) неизбежно изменится и структура. Уже сейчас при реализации уникальных и особо важных проектов создаётся виртуальный проектный офис, и полностью выделяются необходимые сотрудники.


   Кадровое обеспечение и сложности внедрения методологии управления проектами


   Кадровое обеспечение – классическая проблема перехода от одной концепции к другой, не связанная географически или исторически с каким-то национальным менеджментом. И здесь важна организация этого переходного периода, которая включает в себя как обучение сотрудников, так и продвижение новой для персонала идеологии.


   В нашей компании первичное обучение, так называемый ввод в проектную практику, было проведено для широкого круга менеджмента не только с целью формирования нужных навыков, но и для популяризации самого проектного подхода.


   Следующим шагом стало выделение и глубокая подготовка менеджеров проектов, которые на данный момент обладают всеми знаниями и навыками для прохождения сертификации PMI. При этом наличие сертификата PMI не является самоцелью – для нас большую ценность имеет качественное системное обучение, результатом которого являются компетенции, а не сертификат, пусть и достаточно престижный.


   Параллельно с этим был запущен проект по разработке и внедрению автоматизированной системы управления проектами (УП). Мы внедряем полноценную ERP-систему поэтапно, постоянно оглядываясь на опыт работы с проектами, чтобы синхронизировать ее с нашими нуждами.


   После подготовки персонала был выбран пул пробных проектов с низким рейтингом по критериям значимости, длительности и сложности для тестирования принятой модели формирования проектных команд и их работы. Тестовый период выявил проблемы и сложности – как коммуникативные, так и функциональные. Их решение продолжается и сейчас, когда все проекты переведены на проектную основу – это длительный или даже бесконечный процесс отладки сложной изменчивой системы.


   Для повышения общей эффективности персонала в компании предусмотрена ротация управляющих проектами в зависимости от их компетентности, а также сложности и масштабов проекта. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, которой они впоследствии делятся с коллегами, повышая общий уровень менеджеров.


   Эффективность проектов и проектного подхода


   Для оценки эффективности проектов используется ряд локальных критериев оптимальности, среди которых чистая текущая стоимость, срок оккупации, индекс рентабельности и другие, как классические, так и отобранные исходя из специфики деятельности компании-интегратора.


   Во время диагностики реализуемости также вводятся бюджетные и временные ограничения (затраты и период реализации проекта).


   Если по каким-то критериям проект оценен отрицательно, в классической методике его необходимо прекратить. Однако в нашей практике существовали проекты, ценность которых для компании не выражалась в экономических показателях, но была очень высока. В таком случае производится дополнительный анализ ключевых факторов, позволяющий выявить методики повышения эффективности проекта. Таким образом, мы не следуем слепо классическим схемам, а подстраиваем их под специфику нашей деятельности, постепенно создавая собственную методику управления проектами.


   Сейчас нам очень облегчает работу то, что и со стороны клиентов есть тенденция перехода к проектному подходу при решении их собственных задач. При реализации проекта по модернизации или строительству промышленного объекта мы всё реже сталкиваемся с проблемами взаимодействия разных структур – проектной (в нашей компании) и иерархической (у заказчика) – на стороне клиента точно так же создаётся проектный офис, команда проекта, которая очень понятно определена, классифицирована и распределена по ролям, что, безусловно, облегчает коммуникацию.


   Профессиональное управление проектами – это система, понятная и доступная для внедрения, однако, чтобы уменьшить сопротивление изменениям, которые неизбежны при любых нововведениях, следует изучить существующие практики. Опыт компании «Арман» позволяет дать несколько рекомендаций:

   • реально цените необходимость внедрения нового подхода;

   • определите этапы и оцените ресурсы (существующие и требуемые);

   • будьте готовы к последовательному и постоянному процессу изменений;

   • уделите внимание подготовительному этапу, но будьте готовы к тому, что всего предусмотреть невозможно;

   • и главное – будьте мужественными и настойчивыми в выполнении поставленных задач, чему, в сущности, и учит проектный подход.


   Профессиональное управление проектами, к конечном итоге, направлено на снижение рисков, связанных с ростом конкуренции, угрозами высокой инфляции и снижения деловой активности. Отлаженный системный процесс помогает мобилизовать внутренние ресурсы компании, использовать возможности и противостоять угрозам. Проектный подход помог нам полнее раскрыть потенциал, уже заложенный в компетенциях команды, направить усилия специалистов в нужное русло, от чего в выигрыше остались и сотрудники, и клиенты.

Максим Захарьев, Управляющий директор "Арман"
по материалам публикации издания Портал Инжиниринг, Октябрь, 2014

   С точки зрения выполняемой работы различие между повседневными управленческими обязанностями и работой по проекту заключается в одноразовом характере проекта. Проект у заказчика реализуется, как правило, только один раз, с целью создания нового производства или улучшения его показателей, которые можно рассматривать как завершенные виды деятельности.


   Характерными видами проектов в промышленности являются:

   – создание нового вида продукции, товара или услуги;

   – усовершенствование продукции, товара или услуги;

   – снятие продукции с производства.


   Проект может возникнуть исходя из новых запросов потребителей или пользователей, либо из возможности получить новые выгоды для организации. Проекты возникают вследствие изменения в законодательстве. Однако, повседневная работа, которая потом идет уже после реализации проекта, уже не будет считаться проектом.


   В каждом проекте существуют три ключевые показатели измерения проекта:

   – бюджет

   – время

   – качество.


   Все эти три показателя должны быть сбалансированы для успешной реализации проекта. Проекты у заказчиков и у Вас при организации проектной работы должны завершаться вовремя, в рамках установленного бюджета и должны удовлетворять ваших заказчиков по качеству. Основной обязанностью участников проекта, в частности, менеджера проекта является сохранение этого баланса и эффективное управление этими показателями, рис. 1.1.


   Рис. 1.1. Баланс показателей измерений проекта


   Хотя эти три показателя и связаны между собой, вполне возможно, что каждому из них будет уделяться особое внимание на определенных стадиях проекта. Данная модель является полезной, поскольку указывает на те направления, которые могут возникать при стремлении обеспечить полное соответствие всех трех показателей измерений проекта.


   Традиционные подходы к работе с проектами обычно фокусируются на технических аспектах, в то время как значительное влияние на работу по проектам оказывают отношения между компаниями и специалистами. При проведении проекта внутри своей компании очень важны люди, их мотивация и управление вовлеченными в проект специалистами, также как и использование подходящих методов планирования, контроля и мониторинга. На проекты влияют организационные аспекты, как компании-заказчика проекта, так и вашей собственной компании, выступающей поставщиком своего оборудования и компонентов.


   Сложность проекта зависит от его масштаба. В частности, чем больше организаций вовлечено в проект, тем более сложным он становится. Все обычные подходы немного меняются, если говорить о проекте. Он значительно более сложен по сравнению с повседневной работой, и Вы, как менеджер, должны управлять работой проектной команды таким образом, чтобы удовлетворить ожидания наиболее приоритетных заинтересованных сторон. Такой стороной, как правило, выступают заказчик, генеральный подрядчик, и собственные службы, например, проектный отдел, разрабатывающий проектную спецификацию на поставку, в частности, арматуры.


   К сожалению, часто проекты не достигают полного успеха и организационные, финансовые и другие последствия неудачного проекта могут быть значительными как для компании, так и для специалистов и менеджеров, реализующих проект.


   Рассмотрим три основных признака неудачи проектов, которые следуют из представленной выше схемы показателей измерений:

   – проектная спецификация не укладывается в бюджет, который может выделить заказчик или должен быть прекращен из-за недостаточного финансирования;

   – проект может занять больше времени, чем запланировано для достижения поставленных целей заказчиком, или должен быть прекращен до достижения поставленных целей в связи с окончанием намеченного срока;

   – проект может быть завершен в рамках намеченного времени и бюджета, но не выйти на запланированные показатели по производительности или качеству.


   Часто и недобросовестная конкуренция при объявлении тендеров на выполнение проектов и поставку промышленного оборудования в проекты заключается в том, чтобы создать условия при которых:

   – занижается бюджет проекта, отпугивающий многие компании, которые имеют более высокую стоимость своего оборудования;

   – тендер объявляется в последнюю очередь, когда подготовить соответствующие документы или спланировать производство уже становится невозможно;

   – завышаются показатели качества, требования к сертификации и выполнению стандартов, которые не могут быть выполнены многими компаниями, в частности одним из наиболее характерных примеров является использование проектными институтами опросных листов, согласованных с «приближенными» к ним компаниями, вводящими в опросные листы показатели, недоступные основным конкурентам.


   Существуют много факторов, которые способствуют успешной реализации проекта, но немало и таких, которые потенциально этому препятствуют.

ЗАДАНИЕ

   Воспользовавшись вашим профессиональным опытом, перечислите основные факторы, которые способствовали успешному выигрышу тендера, завершению и реализации какого-либо проекта, в котором Вы участвовали. Какие факторы оказались наиболее важными?

   Расположите факторы по степени важности


   Фактор___________________________________________________________Важность

   ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


   Возможно, Вы указали достаточное количество времени и ресурсов, особенно если Вы принимали участие в срочных проектах. Вероятно, Вы отметили также важность четко поставленных целей, например, точный уровень цены или целевые требования заказчика, которым он намерен был твердо следовать, проблемой или решающим фактором могло стать непонимание целей клиента или путаница в приоритетах его целей.

   На основании множества исследований выделяют 10 основных факторов, которые могут стать критическими для успеха проекта. Факторы показаны в порядке приоритетности:

   1. Ясно определенная цель

   2. Четкое планирование работ по проекту и контроль

   3. Высокая квалификация менеджера проекта и способность предсказывать проблемные места проекта

   4. Хорошая административная поддержка руководства

   5. Достаточное количество времени и ресурсов

   6. Выполнение своих обязательств всеми участниками

   7. Широкое привлечение заказчиков

   8. Отсутствие организационных «препонов» и хорошие коммуникации между внутренними и внешними участниками проекта

   9. Хорошая организация и структура проекта

   10. Возможность своевременно прекратить реализацию проекта.

ОСОБЕННОСТИ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА В МАРКЕТИНГЕ И ПРОДАЖАХ

   Бизнес и маркетинговые проекты, которые разрабатывают менеджеры по проектным продажам, серьезно отличаются от проектов в прямом смысле этого слова. Сегодня бизнес-проект в промышленности – это в основном планы по выпуску нового вида продукции, модернизации, управления производством и другие важные проекты с долгим сроком реализации и большими инвестициями. Маркетинговые проекты не столь масштабны и в основном направлены на быстрый вывод на рынок определенного вида промышленного товара или услуги.


   Другой важной частью задач, для которых характерно выполнение его в виде маркетингового или бизнес-проекта, является повышение конкурентоспособности своих товаров или услуг без привлечения значительных инвестиций. Так, если у Вас товар не столь конкурентен или стандартен, или цена его ничем не отличается от других товаров, то сделать его конкурентоспособным способны определенные добавки ноу-хау или нового оборудования, при котором он станет более эффективен для потребителя. Если этого не происходит, то ваша работа уподобится работе того неудачливого менеджера по продажам, который обзвонил 150 предприятий и не получил ни одного заказа.


   Как можно видеть на множестве реализованных проектов, маркетинговые проекты – это в основном организационные проекты, когда для решения какой-либо задачи формируются проектные группы или команды внутри, а после поиска соответствующих контрагентов, субподрядчиков, фирм, патентообладателей и др., организуются и внешние команды. Они работают в основном на базе договоров о совместной деятельности и других форм договорных отношений, характерных для проведения проектов. Тем не менее, в рамках договора о совместной деятельности компании, как правило, проводят вложения и несут риски самостоятельно, или владелец проекта осуществляет деятельность по координации проекта и несет основную ответственность перед потребителем.


   Маркетинговые проекты могут быть разделены по множеству признаков. Опыт создания маркетинговых проектов в промышленности показывает, что в основном они связаны с нахождением некоторых ноу-хау, которые в значительной степени увеличивают потребительские характеристики основного продукта или обеспечивают значительное снижение цены, повышают эффективность в эксплуатации, уменьшают необходимость в сервисном обслуживании, повышают эффективность в логистике и пр.


   К этапам маркетингового проекта, которые в значительной степени отличают его от бизнес-проектов, можно отнести следующие:

   1. Предварительный этап. Разработка идеи.

   2. Внутренняя часть маркетингового проекта.

   2.1. Предварительный анализ рыночных возможностей маркетинговой или бизнес-идеи.

   2.2. Вторичное маркетинговое исследование.

   2.3. Инжиниринговая часть маркетингового проекта.

   2.4. Формирование внутренней цепочки поставок.

   3. Внешняя часть маркетингового проекта.

   3.1. Анализ структуры и участников рынка.

   3.2. Выделение продуктовых ниш и стратегий участников.

   3.3. История, как потребления, так и производства конкурирующих товаров.

   4. Определение своей ниши и потенциала продаж.

   5. Внедрение маркетингового проекта.


   Предварительный этап

   На предварительном этапе существенное внимание уделяется потребностям, которые будущий товар или услуга способны удовлетворить. Особенно важно разработать идею, которая позволила бы потребителю в большей степени увидеть все плюсы и достоинства будущего изделия или услуги и не замеченные или не реализованные ранее. Здесь значимое влияние приобретают анкетирование потребителя, глубокие опросы, ознакомление с существующими решениями, как у потребителя, так и его конкурентов, а также поиск наилучшей практики. Такая практика должна быть характерна не только для конкретного потребителя, для которого разрабатывается продукт, но и для всей потенциальной ниши в целом. В этом случае эффективность решения и возможности организации многих потенциальных участников проекта в единую команду будут высоки.


   После предварительной оценки идеи можно переходить к более глубокой внутренней разработке проекта.

Внутренняя часть маркетингового проекта

   В этой части в основном разрабатываются планы по созданию продукта или услуги, которые должны быть представлены потенциальным партнерам и основному потребителю, с которым планируется дальнейшее внедрение продукции или услуги.


   Для этих целей должен проводиться предварительный анализ рыночных возможностей маркетинговой или бизнес-идеи.


   Вторичное маркетинговое исследование

   Полнота идеи будет зависеть от того насколько эффективно будет проведено вторичное маркетинговое исследование. Для этих целей проводится анализ доступной литературы, специальных журналов, и «интернет-подготовка». Разрабатываются опорные материалы на основе полученной информации. Упор делается на преимущества и конкурентоспособность продукции. Материалы должны служить основой для последующих взаимоотношений с потенциальными партнерами, в которых они должны также увидеть прибыльность и весомость проекта для себя. На этом же этапе формируется понимание, кто может выступать партнером по данному проекту.


   Инжиниринговая часть маркетингового проекта

   В маркетинговых проектах в промышленности значительную роль играет инжиниринг. Под инжинирингом в нашем случае мы можем понимать разработку потребительских характеристик продукции или услуги, организацию поиска и взаимодействия между партнерами с формированием организационных и договорных процедур по обеспечению выпуска или предоставления товара или услуги потребителю или целому потребительскому пулу (сегменту).


   В частности, это означает подготовку описания проекта и подготовку опорных материалов, разработку предварительных технических условий (ТУ) для каждого отдельного процесса и участника проекта. Для упрощения работы используют стандарты, основные технические условия и др. ТУ согласуются между всеми участниками создания нового продукта.


   Важную роль играет нахождение консультантов по проекту. Так, для выполнения небольших с точки зрения инвестиций проектов, могут быть приглашены специалисты предприятий, научных институтов, владельцы стартапов, патентообладатели, с готовыми к внедрению проектами, отвечающими целям маркетингового проекта.


   Формирование внутренней цепочки поставок

   Формирование внутренней цепочки поставок производится после определения всех заинтересованных сторон и подтверждения потенциальным потребителем желания иметь усовершенствованный продукт. Одновременно все партнеры ознакомлены и согласны стать участником работы по проекту.


   Работа по формированию договорных отношений начинается на этом этапе. Учитывая, что проект является достаточно новым, информация к участникам проекта начинает проводиться с учетом необходимости соблюдения коммерческой тайны даже от потенциальных партнеров. Все участники проекта дают свои ценовые условия и условия поставки, что дает возможность сформировать предварительную цену готового продукта, условия его поставки, монтажа, ввода в эксплуатацию и финансовые условия. К специфическим условиям проекта могут быть отнесены затраты на НИР, тестовые испытания и другие важные условия при вводе новой продукции на рынок.


   После изготовления тестового образца, опытно-промышленной партии или теста услуги должна начинаться подконтрольная эксплуатация нового изделия, что в дальнейшем даст возможность включить ее как референц для других потребителей. С другой стороны важным моментом выступает создание инструкции для потребителя в пользовании продуктом, подготовка материалов по опыту внедрения продукции для создания «маркетинговой» оболочки продукта, в частности, для его дальнейшего продвижения.


   Теперь у нас есть готовый продукт, и мы можем приступить к внешней части маркетингового проекта.

Внешняя часть маркетингового проекта

   Анализ структуры и участников рынка

   Во внешней части маркетингового проекта выделяются различные категории еще не рассмотренных категорий клиентов, которым может быть предложен новый продукт. К ним в промышленности могут быть отнесены категории производителей оборудования OEM (original equipment manufacturers – производителей оборудования), проектных институтов и организаций, комплектующих организаций, поставщиков компонентов, влияющих организаций и др. Может быть проведено выделение поставщиков на «замену» или поставщиков расходного оборудования и материалов для ремонтных и сервисных нужд, новых узлов для повышения эффективности продукции и пр.


   Важной задачей на этом этапе могут быть сравнение стратегий потенциальных участников проекта. Это может привести как к привлечению новых участников, так и замена участников, первоначально считавшихся перспективными. Так, ограничениями могут быть:

   – отсутствие интереса,

   – невозможность включения партнерами разрабатываемой в рамках маркетингового проекта новой продукции в свою производственную программу,

   – отсутствие возможности работы по кооперации и выполнение только заказов предприятий своего холдинга,

   – отсутствие достаточно сильных технологов или конструкторов,

   – излишние финансовые ожидания от проекта.


   Для анализа стратегий потенциальных участников проекта полезно выделять продуктовые ниши и стратегии участников. Понимая уже имеющиеся связи партнеров между собой, в т. ч. и в маркетинговом плане, требуется хорошо понимать, что компании стремятся к созданию альянсов, войти в которые часто не представляется возможным. Поэтому на этапе анализа стратегий, полезно провести анализ и выявить альянсы и компании, «тяготеющие» друг к другу.


   Сами предприятия могут находиться на различных этапах своего жизненного цикла, как и их продукт и поэтому могут быть, или заинтересованы, или нет в участии в проектах, которые могут ограничить их деятельность. Понять перспективы сотрудничества с ними помогает анализ истории их производства.


   Для создаваемого нового товара также необходимо провести анализ его возможностей в зависимости от жизненного цикла, как потребления подобных товаров, так и производства конкурирующих товаров. Предстоит определить, с какого этапа создаваемый продукт или его модификации начинают свою жизнь после разработки проекта, этап S-кривой их жизненного цикла, на котором будет эффективно их внедрение и способы продления жизни изделия.


   По результатам сравнения подходов к новым проектам выбирается окончательная группа участников проекта.


   Определение своей ниши и потенциала продаж

   На основании проведенной подготовительной работы окончательно определяется ниша, наиболее эффективная для внедрения продукта или услуги. Она должна также показать потенциал продаж для каждого из участников проекта.


   Процедура вывода нового продукта на рынок

   Поскольку к моменту вывода нового продукта на рынок уже должна состояться тестовая и подконтрольная эксплуатация продукта, что дает возможность окончательно отработать все условия его поставки, от инструкций по эксплуатации, устранения возможных дефектов, разрешения претензий и до гарантийных обязательств, то далее следуют традиционные для маркетинга промышленной продукции элементы. Должна быть проведена разработка адресной базы потенциальных клиентов, разработка информационного письма, проведено размещение материалов на сайте и определение наиболее эффективной рекламной стратегии. В конце разработки маркетинговых мероприятий проводится ряд презентаций у потребителя, согласившегося на проведение тестовых испытаний. При положительных отзывах для всего потребительского сегмента проводится тестовая реклама с уточненными полученными эффектами, которые удалось выявить при подконтрольной эксплуатации. Изменения вносятся во все опорные материалы и документы.


   Внедрение маркетингового проекта

   Чаще всего после проведения тестовой рекламы и получения первых откликов, считается, что работа по маркетинговому проекту завершена, и его можно передать в линейные подразделения по продажам. Однако необходимо предусматривать этап внедрения, поскольку могут возникнуть многие вопросы, которые ранее предвидеть не удалось. Одновременно с производственными подразделениями и соответствующими подразделениями потребителя по эксплуатации проводится отладка всего маркетингового комплекса. Окончательно дорабатывается комплекс 4P (product, price, promotion, place или новая модификация – 7С). Определяются окончательные ресурсы, требуемые для продвижения. Готовится реализация стратегии проекта в полном объеме.


   Эффективность маркетинговых проектов

   Эффективность маркетинговых проектов оценивается по результатам внедрения и откликам потребителей, решивших свою производственную или организационную задачу. Однако наиболее важным результатом для коммерческих проектов в промышленности можно считать наиболее высокую финансовую отдачу от проведения проекта как для участников, так и для потребителей. Результаты проекта должны мониториться постоянно на этапе внедрения проекта в потребительский сегмент. Также работа с участниками проекта не должна останавливаться, и, как только проект выходит на определенный объем продаж, всегда существует возможность убедить участников уделять большее внимание проекту. Это, соответственно, может привести к лучшему планированию ресурсов для проекта, лучшему выполнению своих обязательств и в целом снижению издержек, которые несут участники проекта. Как результат, цена для потребителя может быть значительно снижена.


   Опыт разработки таких проектов показывает, что он может быть широко применен в разных отраслях промышленности. В частности, вывод новых центробежнолитых заготовок для арматуры на рынок может касаться разработки ряда маркетинговых проектов с различными участниками для металлургии, ЦБП технологии переработки бумаги, криогенной техники и др.


   Примеры маркетинговых проектов в промышленности

   Пример разработки маркетингового проекта для арматуростроительной сферы на примере компании Метсо Автоматизация, приводим ниже.

БЛОК-ВСТАВКА. МАРКЕТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ

   РАЗРАБОТКА ПРОГРАММЫ ДИАГНОСТИКИ АРМАТУРЫ NELPROF В РЕЖИМЕ ОН-ЛАЙН ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ В ЦБП


   ОБЩИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ

   Программа Nelprof служит для расчета клапанов по заданным характеристикам среды, диаметра трубопровода, расхода, давления, перепада давлений и температуры. На основе расчета подбирается регулирующий клапан, способный работать в оптимальной зоне регулирования с максимальной линеаризацией и, соответственно, точностью регулирования.


   Программа показывает критичные для клапана позиции и соотношения расхода и угла открытия, демонстрирует вероятные причины плохого выполнения регулирования, например, попадание в зону кавитации, чрезмерно малого или высокого расхода и давления. С ее помощью удается выяснить возможность работы клапана при смене материала, изменения расхода, производительности и давления в процессе.


   Это особенно важно в нынешних условиях, когда производительность технологических линий целлюлозы, бумаги и бумагоделательных машин (БДМ) меняется в зависимости от рыночной ситуации и того или иного заказа. За время, в течение которого эксплуатируется фабрика, производится множество усовершенствований, модернизаций, локальных установок клапанов и арматуры, отличающихся от заданных в проекте. Часто меняется композиция, граммаж бумаги и начинают производиться новые виды бумаг. Частые переключения в смену, небольшие партии бумаг с меняющимся граммажом также являются очевидной проблемой для клапанов, рассчитанных на определенный вид выпускаемой бумаги.


   В то же время, как правило, модернизируется только оборудование, а арматура остается неизменной и заказы арматуры на замену производятся по старым или устаревшим спецификациям, не отражающим современных технических решений, закладываемых в новые образцы арматуры. Анализ проектных решений показывает, что трубопроводы и арматура закладываются на максимальную проектную производительность, хотя реальная производительность может быть значительно меньше.


   В частности, анализ данных различных ЦБК и бумажных фабриках (БФ) показал, что все они за последний год имели разницу в производительности в диапазоне до 20–30 %, а иногда и выше. Такие отклонения в процессе уже являются критическими для контуров регулирования, поскольку они выходят за зону линеаризации параметра и работают с нарастающей ошибкой. При этом расчеты и перерасчеты клапанов на новую производительность не производятся в связи со сложностью единовременного перерасчета всех клапанов. Их может быть установлено только на одной БДМ до 200 ед.


   Подводя итог, можно сказать, что при растущем числе смен продукции в день, увеличением разбега по производительности и расходу, отличающихся от заложенных в проекте, технолог нуждается в понимании, будут ли регулирующие клапаны успешно функционировать как минимум при принятии заказа или в процессе изменения материального баланса (расхода, концентрации, производительности) в процессе производства.


   В настоящее время программа Nelprof используется как расчетная программа только в проектных или поверочных целях. Однако может быть предложена дополнительная подпрограмма, работающая совместно с системой автоматизации Metso Dna, которая позволит с определенной периодичностью или по запросу оператора пересчитать регулирующий клапан на новые условия производства. Результатом станет понимание эффективности регулирования еще до принятия заказа в производство или появление в режиме «он-лайн» тревожных флажков на клапанах, работающих за допустимой зоной регулирования.


   ВАРИАНТЫ ВКЛЮЧЕНИЯ ПРОГРАММЫ В СИСТЕМУ АВТОМАТИЗАЦИИ

   Программа может быть включена в систему автоматизации в нескольких вариантах.

   При приемке заказа. Для этих целей, имея данные материального баланса, технологи или по их поручению специалисты КИПиА могут пересчитать клапаны до приемки заказа в производство. При наличии расчетного материального баланса, статистики или расчетных данных по схеме (Давление, расход, разница давлений) расчет всех клапанов и имитационное моделирование технологического процесса для БДМ/КДМ (до 200 и более ед.) может производиться автоматически, с минимальными трудозатратами.

   Вариант ЛАЙТ. В этом варианте с регулирующего клапана может сниматься положение затвора и определение угла открытия с системы управления. В случае снижения величины угла открытия ниже допустимой величины в системе и на дисплее может появляться тревожный флажок. Оператор и технолог далее вручную пересчитывают значение истинного расхода, давления и перепада давлений с целью определить причины ухода клапана из эффективной зоны регулирования.

   Вариант ПРОФЕССИОНАЛ. В этом варианте программа может работать в режиме «он-лайн». При этом значения расхода, давления и перепада давлений, поступающих от датчиков давления, расходомеров, увязанных с регулирующими клапанами в один измерительный контур, передается в расчетный модуль программы NELPROF, которая циклически или по заданному режиму опрашивает связанные контуры регулирования и проводит расчеты. В случае если клапан вышел за допустимый диапазон регулирования, на дисплее оператора появляется тревожный флажок у конкретного клапана. Для этих целей требуется наиболее значительная корректировка программы с целью ее работы в динамическом режиме, в частности, необходимо установить динамические порты, подключения к датчикам, связанным с работой клапанов. Вариант наиболее эффективен для измерительных контуров регулирования. К ним в первую очередь можно отнести контуры расхода и давления, данные от которых могут напрямую вводиться в расчетную программу и пересчитываться на текущий момент. Они, как правило, составляют большую часть всех контуров регулирования технологических линий ЦБП.

   Вспомогательный вариант Dna Diary – это вариант установки программы Dna diary, которая базируется на Metso инфо-сервере. Программа может производить простейший анализ описанных ситуаций и выдавать подсказки оператору. Однако инфо-сервер – дорогой и есть не на всех АСУ ТП.


   КОММЕРЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОГРАММЫ NELPROF

   Затраты. Затраты на работу по подготовке использования программы в режиме он-лайн предполагаются по следующим статьям:

   затраты на русификацию, включая перевод текста, редактирование, форматирование, включение графических материалов и др.

   затраты на русификацию программной оболочки

   затраты на открытие портов программы и организации работы программы в динамическом режиме

   затраты на дописывание программы с целью включения ее в программы Metso Dna и др.


   Доходная часть складывается из следующих статей:

   Русифицированная версия Flow Control Manual может быть широко использована для рекламных целей и заведена в рекламном бюджете двух подразделений компании Метсо Автоматизация – PP (Pulp& Paper) и EHC (Energy& Hydrocarbon). На ее основе может быть издано пособие для пользователей по примеру справочного пособия по программе, изданного в 1993 г., которое широко используется на комбинатах. Пособие может распространяться в качестве подарочного и учебного экземпляра для предприятий ЦБП. В настоящее время подобные работы проводит отделение PAS.

   Включение программы в систему Metso Dna при ее приобретении комбинатами.

   Выполнение дополнительной услуги специалистами PAS или сервисного центра при модернизации АСУ ТП предприятий.

   Выполнение дополнительной услуги для других системных интеграторов (западных Honeywell, ABB, Yokogawa, Simatic и Российских предприятия, в частности, Ракурс и др.)

   Поставка на открытый рынок русифицированной версии, например, для арматурных компаний, сервисных компаний, производителей оборудования.


   ИСПОЛНИТЕЛИ РАБОТ

   Учитывая небольшой объем работ, проект может быть выполнен привлекаемыми специалистами ГТУРП. С ним Метсо Автоматизация (МА) имеет договор о сотрудничестве и свой собственный центр Метсо на площадях университета. МА нанимает программистов этого центра по грантам для выполнения подобных работ. Перевод уже частично проведен.

1.2. Подготовка к проекту

   Для лучшего понимания потребностей заказчика и для того, чтобы избежать неудачи в подготовке коммерческого предложения для проекта, необходимо понять движущие силы проекта. Основой этого является понимание природы потребности заказчика как движущей силы проекта.


   Можно выделить три фазы в определении потребностей заказчика.

   1. Появление потребностей – все заинтересованные стороны (ЗС) должны предупреждать и предвидеть потребности, реагируя на них проактивно.

   2. Признание потребностей – это осознание потребностей на основе сбора информации и обсуждения с ЗС. Главная задача на этом этапе – превращение возникающей потребности в цели, которые начнут определять результаты проекта.

   3. Формулирование потребностей – прояснение понимания потребности с помощью более точного описания ее характерных особенностей. Формулировка того, что должно быть сделано, т. е. определение границ и формулировка проекта.


   Обычно движущей силой проекта является отставание компании-заказчика от конкурентов или от требований рынка, дрейф спроса, неудовлетворительное состояние мощностей и др. Результатом большинства размышлений заказчика является формирование инвестиционных предложений, которые после одобрения акционерами становятся инвестиционными проектами.


   Чаще всего на первом этапе обнаруживаются проблемы недостаточно точного определения потребностей. В частности, это:

   – нечеткие цели;

   – нереалистично широкий масштаб;

   – решение неверно поставленных проблем;

   – противоречивые цели изменений систем, организации;

   – потеря времени на выполнение сопутствующих задач, или многозадачность на первом этапе подготовки проекта, их невыполнимость.


   Чтобы лучше определить потребность, необходимо уточнить границы и масштаб проекта. Для этого можно задаться вопросами:

   1. Кто является ЗС и каковы их потребности в проекте? Например, движущей силой проекта могут быть не акционеры, а специалисты. Возможно, что источником инвестиционных проектов будут проблемы с промышленной безопасностью и постоянные уплаты штрафов по предписанию Ростехнадзора.

   2. Каковы цели и задачи проекта, и каким образом их собираются осуществить в рамках соответствующих ресурсных и временных ограничений? Насколько выражена проблема и насколько быстро нужно ее решать?

   3. Каковы возможности проекта и угрозы для его успешной реализации? Например, в каком состоянии находятся схожие инвестиционные проекты конкурентов?


   Среди заинтересованных сторон у заказчика проекта могут быть:

   1. Покровитель (владелец) проекта – человек или группа людей, которые инициируют и поддерживают проект, обеспечивают ресурсами и поручают Вам его реализацию;

   2. Команда проекта – группа людей, готовых выполнять поставленные задачи и осуществлять необходимые виды деятельности;

   3. Функциональные менеджеры и другие люди, которые управляют необходимыми Вам ресурсами и обладают полезными для Вас опытом и знаниями;

   4. Влиятельные люди или группы, которые, вероятно, подвергаются воздействию проекта или его результатов.


   Аналогично разрабатывается структура участников проекта внутри компании. Руководитель, принимая решение по представлению менеджера по продажам о формировании рабочей группы, становится его покровителем. Рабочая группа образует команду проекта, функциональные менеджеры осуществляют поддержку и другие группы, не водящие в вашу команду, могут существенно помогать, или наоборот, препятствовать реализации вашего проекта. Например, они могут занимать ограниченные возможности проектной группы своими проектами, или задерживать выполнение работ, что ставит исполнение проектной спецификации под угрозу.


   Для улучшения работы над проектом и согласования всех возникающих трудностей используют структурированные методы эффективного управления проектами, например, PRINCE (PRINCE – Projects IN Controlled Environment). Метод формализует процедуры ведения дел с покровителем и ЗС в рамках структуры руководства проектом и регулярных совещаний.


   Основными особенностями подхода являются:

   – Деловое поручительство, что означает одобрение руководства для начала проекта.

   – Четкая организационная структура команды проекта или точное распределение ролей.

   – Подход к планированию, ориентированный на производство с акцентом на результатах, в частности, задания на выполнение проектной спецификации должны быть достаточно точными и структурированными, чтобы избежать недопонимания.

   – Деление проекта на управляемые и контролируемые стадии с обозначением ключевых точек проекта.

   – Гибкость, которую можно применить на подходящем для проекта уровне.


   Как можно добиться точности в выполнении проекта командой проекта? Для этого следует структурировать проект для эффективного контроля и управления. Особое внимание должно уделяться постановке целей. Для этого применяют принцип СМАРТ

   В соответствии с этим принципом цели должны быть:

   конкретными (specific) – т. е. Вы должны ясно представлять себе, чего хотите достичь;

   измеримыми (measurable) – Вы должны разработать критерии для измерения процесса достижения целей;

   достижимыми (achievable) – т. е. Вы должны быть уверены в достижении поставленных целей в существующем окружении и при имеющихся ресурсах;

   реалистичными (realistic) – т. е. Вам не следует пытаться достичь невозможного;

   определенными по времени (time bound) – т. е. сроки достижения поставленных целей должны диктоваться реальными потребностями.


   Часто внутренние службы отказываются от разработки проектных спецификаций, мотивируя это тем, что они могут быть недостаточно приемлемыми для компании или производства, или заказчик не «справится» с ценой, уровень его производства слишком низкий для внедрения более совершенной техники и пр.


   Чтобы избежать недопонимания, рекомендуется оценивать возможности и угрозы для успешной реализации проекта. Для этого нужно исследовать возможности и угрозы уже на начальной стадии проекта. Постоянные обсуждения с ЗС помогут выявить потенциальные возможности и угрозы, связанные с проектом.

ЗАДАНИЕ

   Рассмотрите различные точки зрения, которые может иметь каждая из указанных ниже заинтересованных сторон по трем ключевым показателям измерений проекта. Отметьте те измерения, которые, по мнению каждой ЗС, являются наиболее важными.



   Хотя представители внешних и внутренних ЗС разнятся, однако, можно сказать, что и в том и в другом случае схожие службы и представители по функциям или иерархии будут иметь схожие интересы.


   Владелец или руководство (внутренние ЗС), как правило, большее внимание уделяет бюджету и выполнению финансовых показателей. Какую отдачу они получают в итоге? Каковы финансовые риски и будут ли эти вложения оправданны с точки зрения создаваемой ценности и прибыльности. После получения результатов акцент владельца может измениться, и он будет озабочен качеством и тем, будут ли результаты достигнуты. Возможно, владелец будет меньше интересоваться графиком реализации проекта до тех пор, пока работа идет по согласованному плану.


   Функциональные отделения, вероятно, сосредоточатся на качестве работы, как связанной с проектом, так и контролируемой ими, и на которую они смогут оказать влияние. Таким образом, главной задачей функциональных подразделений будет сбалансированность качества результатов с графиком работы, и они захотят иметь достаточно времени для достижения высококачественных результатов.


   Руководитель проекта, возможно, не будет непосредственно участвовать в проекте, но он будет ответственным за работников, водящих в команду проекта. Этот менеджер будет обеспокоен тем, чтобы работа в проекте не была в ущерб другой работе. Использование человеческих ресурсов должно быть, как правило, согласовано с линейными менеджерами тех отделов, которые будут включены в команду проекта.


   Поставщики, подрядчики и субподрядчики должны работать в соответствии с графиком проекта для выполнения условий контрактов. Обычно они хотят быть уверены в том, что бюджет позволяет им иметь прибыть, и что они способны обеспечить необходимое качество товаров или услуг в рамках проекта. Таким образом, поставщики и подрядчики должны сохранять баланс этих трех измерений, а также быть уверены, что заключенное соглашение представляет ценность для их бизнеса.


   Конечные пользователи довольно часто хотят получить результаты очень быстро и могут оказывать давление с целью ускорения намеченных графиком работ. Однако, как только результаты получены, они сразу переключаются на качество, если график проекта был тесно связан с удовлетворением ожиданий потребителей, то для успеха проекта существенно, чтобы он также отвечал их требованиям по качеству.


   Менеджер проекта должен умело балансировать между этими тремя измерениями и учитывать различные приоритеты, выдвигаемые каждой заинтересованной стороной в разное время.

   Требуется осуществлять проверку осуществимости проекта. Цель – определение того, будут ли требуемые выходы или результаты достигнуты при использовании имеющихся ресурсов. В процессе проверки рассматриваются следующие аспекты:

   – финансовые

   – технические

   – влияние внешнего окружения

   – управленческие

   – ценностные.


   Чаще всего на подготовительной стадии проекта необходимо проработать возможную отдачу от проекта, его финансовые аспекты. Сделать это лучше всего, как для заказчика, определив его наиболее выгодные стороны и, возможно, подготовить ТЭО, так и провести внутренний финансовый аудит проекта, в частности, осуществить проведение сравнительного анализа ресурсных затрат проекта вместе с предполагаемой прибылью и затрат, которые могут появиться, если проект не будет реализован.


   Важным является и технический аспект, под которым можно понимать определение того, каким образом новая система будет связана с существующими системами, будут ли организация и работники подготовлены к работе с новой технологией и как управлять процессом перехода.


   Аспект влияния внешнего окружения определит беспокойство ЗС по поводу влияния внешнего окружения, воздействия проекта на внутреннее окружение и местные социальные условия.


   Управленческий аспект проекта для заказчика должен быть основан на проведении исследования ресурсов для новой практической деятельности, включая потребность в новых работниках или обучении имеющегося персонала, изменении сроков и условий работы.


   Если не учтен ценностный аспект изменений, который привнесет проект у заказчика, то проект может не состояться, поскольку вызовет сопротивление при его проведении. Необходимо уже на подготовительной стадии провести изучение мотивационных вопросов и вопросов организационной и социальной культуры на предприятии – заказчике проекта с целью убедиться в том, что проект будет поддержан как в смысле используемых процессов, так и в смысле предполагаемых результатов.


   Заказчику можно предложить рассмотреть затраты и выгоды при проведении проекта. Для составления такой оценки и для составления бюджета проекта финансовые затраты делят на две главные категории:

   – Стоимость разработки – затраты, возникающие в период между началом проекта и моментом, когда начато производство продукции. Они присущи всем проектам и обычно включают в себя затраты на производство оборудования, административные затраты и пр.

   – Операционные затраты – затраты, возникающие с началом выпуска продукции и обеспечивающие поддержание данного процесса (пример – ежедневно расходуемые материалы, используемый капитал). Они не возникают в проекте, в котором продукт продается один раз сразу после завершения проекта.


   Выгоды в управлении проектами делятся также, как в финансовом учете на:

   – Осязаемые выгоды – прямые, видимые и измеряемые выгоды, обычно базирующиеся на денежных потоках, которые поступают в организацию или больше не уходят из организации.

   – Неосязаемые выгоды – косвенные, неопределенные и менее легко измеримые с финансовой точки зрения выгоды (более высокое качество услуги, возросший ассортимент).


   Оценка проекта включит в себя:

   – затраты и поступления, которые влекут за собой денежный обмен;

   – альтернативные поступления и затраты, такие как продажа активов, которые могли бы принести определенный доход;

   – потерю дохода или рост затрат в связи с отвлечением штата или потребителей услуги, которые появились в связи с проектом;

   – экономия, возникающая в результате замены менее эффективных систем новыми, которые предусмотрены проектом.


   Бухгалтеры и экономисты используют название "оценка инвестиций", "бюджет капиталовложений", а в некоммерческих ситуациях, "анализ затрат и выгод", что означает процесс сравнения различных вариантов проекта с экономической, политической, социальных точек зрения для определения того, какой из них принесет наибольшую выгоду при наименьших затратах.


   Значительной проблемой различных проектов, проводимых предприятиями-потребителями, является то, что стоимость разработки должна быть оплачена до получения выручки. Интервал между этими двумя периодами означает, что для осуществления платежей необходим временный источник денег. В краткосрочных проектах вопрос затрат и выгод решается довольно просто. В случаях более сложных проектов, особенно при наличии неосязаемых выгод, необходимо выносить суждения, основанные на сопоставлении ценностей. У многих проектов существует или большой интервал между платежами и поступлениями, или необходимость в крупном авансе, или и то и другое. С финансовой точки зрения деньги, более точно капитал, который нужно вложить в проект для оплаты стоимости разработки, может быть установлен, поскольку обычно привлекается из внешних или внутренних источников. Его стоимость включается в оценки осуществимости проекта, а также в бюджеты и отчеты по проекту. Для оценки финансовой стоимости проекта нет необходимости проводить различие между прибылью и денежными потоками, можно сконцентрироваться только на анализе денежных потоков.


   Основными методами оценки денежных потоков по проекту являются

   Чистая текущая стоимость (NPV)

   Внутренняя норма отдачи (IRR)

   Срок окупаемости

   Анализ эффективности затрат


   Основные характеристики методов приведены в табл. 1.1.



   Каждый проект имеет свои риски, как для компании-заказчика проекта, так и ваши собственные, где риски напрямую или косвенно будут задевать и ваши интересы. Под риском мы будем понимать событие или ситуацию, которые могут повергнуть опасности весь проект или его часть. Риски могут быть внутренними, т. е. возникающими в рамках проекта, так и внешними, появляющимися из самого контекста или окружения проекта. Риск – это возможность неблагоприятного влияния чего-либо на проект.


   При проведении проекта необходимо внимательно отслеживать риски, возникающие как у Вас, так и на предприятии-заказчике проекта.


   Существуют четыре стадии раннего предупреждения рисков и их управления:

   1. Выявление риска – определение, какие риски могут влиять на проект, и описание характеристик каждого из них.

   2. Оценка влияния – оценка риска с точки зрения диапазона возможных результатов, касающихся проектов, и потенциального влияния каждого из них.

   3. Планирование запасных вариантов с целью снижения влияния наиболее вероятных рисков.

   4. Обеспечение того, что риски всегда находятся в поле зрения.


   Риски необходимо оценивать. К ним относятся:

   – Материальные риски;

   – Технические риски;

   – Кадровые риски;

   – Социально-политические риски;

   – Правовые риски


   Оценка риска – это измерение вероятности превращения риска в реальность и анализ влияния – измерение чувствительности проекта к каждому определенному риску.


   При анализе и оценке риска нужно задаться ключевыми вопросами. Ключевые вопросы состоят в следующем:

   – Что такое риск – как я его узнаю, если он возникнет?

   – Какова вероятность его осуществления – высокая, средняя или низкая?

   – Насколько серьезную угрозу он представляет для проекта – высокую, среднюю или низкую?

   – Каковы признаки или причины риска, которые нам следует искать?

ЗАДАНИЕ

   Представьте себе, что Вы управляете проектом поставки промышленного оборудования на крупное предприятие. Перечислите возможные риски, связанные с этим потребителем.

   ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


   Взаимоотношения с крупным потребителем, несомненно, будут очень важными. Организации, как правило, заключают контракты, в которых оговариваются условия качества, частоты и процесса поставки, соответствия графика поставки оборудования на объект. Затраты согласуются на начальной стадии. Однако дела могут пойти не так, как планировалось. Потребитель может отказаться от поставки, выставить неприемлемые условия, уменьшать цену, завышать требования по качеству, или потребовать дополнительных услуг. Вопреки договоренности, могут не предоставляться условия хранения для вашего оборудования, персонал и грузоподъемное оборудование или не представляться условия для работы вашего персонала. Вы могли бы также подумать о том, что смета проекта была составлена неверно, и контракт с потребителем был неадекватен условиям работы.

   В работе над оценкой риска можно использовать структурированные таблицы оценки рисков и определения степени их влияния на проект, табл. 1.2.



   Менеджеру по проектным продажам часто приходится сталкиваться с тем, что необходимо предусмотреть способы предотвращения излишних рисков при работе с предлагаемыми проектами, иначе, как уже говорилось, это будет возможная потеря сил, времени и денег для компании. Способами обращения с рисками, которые помогли бы в значительной степени их уменьшить будут:

   1. Избегание риска, например, отказ от контракта

   2. Снижение риска, например, регулярные проверки

   3. Защита от риска, например, страхование

   4. Управление риском, например, использование письменных соглашений

   5. Перемещение риска, например, передача ответственности за выполнение трудного задания в рамках проекта другой организации.


   При оценке рисков весьма важно подготовить материалы для структурирования рисков и тем самым снять неопределенность при их оценке. Значительную роль в этом играют журналы оценки рисков, табл. 1.3.



ЗАДАНИЕ

   Менеджер по проектам предложил организационный проект взаимодействия с монтажными организациями, в котором удастся предлагать потребителям трубопроводной арматуры агрегатированный арматурный узел. Он обеспокоен тем, сколько времени потребуется на проведение консультаций и выполнение работ, поскольку услуга агрегатирования трубопроводной арматуры в арматурные узлы является достаточно новой на рынке, а контракты на ближайший год уже почти спланированы и потенциальные заказчики могут отказаться от этой услуги. Также, поскольку работа по поставке таких узлов является во многом проектной, то значительную обеспокоенность вызывало то, кто этим будет заниматься, хватит ли сил на внедрение всех необходимых процедур качества и сколько времени потребуется, чтобы провести тестовые испытания и поставить проект на поток.


   Риски__________________________________________________________Стратегии

   __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________


   Как можно видеть, в этой ситуации основные риски относятся к функциональному взаимодействию, к кадровой, правовой и технической категориям. Эти риски могут быть снижены за счет подробных консультаций со специалистами, уже проводившими подобные операции, нахождения монтажных организаций, имеющих значительный опыт, как в подобных проектах, так и при внедрении новшеств. Если будет решено, что потенциальные выгоды перевесят риски, проект можно продолжать, предоставив время для совершенствования первого варианта и тестирования возможностей поставки новой услуги. Должно быть согласовано назначение дополнительного работника для организации подобных работ.

   В случае, если анализ рисков выявляет наличие кризисных ситуаций или невозможность выполнения проекта, необходимо разрабатывать ситуационный план. Он предусматривает ответные действия на потенциальные кризисные ситуации. Цель плана – обеспечение соблюдения баланса бюджета, своевременности и качества выполнения работ по проекту.


   После того, как в результате первоначальных обсуждений проекта, а также его осуществимости компанией было подтверждено, что его стоит реализовать, необходимо разработать документ, являющийся основанием действия команды проекта или рабочей группы по проекту. В этом документе должна быть указана точка отсчета всей будущей работы по проекту, и он будет основой для выводов о том, в какой степени первоначальные решения были правильными. Мерой правильности, как правило, является успешное выполнение контракта и успешное выполнение генподряда или субподряда по проекту. Иногда этот документ называют проектным договором, сокращенная форма может быть названа резюме проекта.


   Резюме проекта создается менеджером при согласовании со всеми покровителями и основными ЗС. Он дает подробное описание, как целей проекта, так и практических рекомендаций по достижению его результатов. Рекомендуемый перечень разделов этого документа приведен ниже:

   – Название проекта;

   – Покровитель проекта;

   – Местоположение – адрес покровителя, местоположение проекта, контактные адреса;

   – Имя менеджера проекта и название его организации, если она отлична от организации, спонсирующей проект;

   – Дата согласования резюме с покровителем проекта;

   – Дата начала и завершения проекта;

   – Обоснование и предназначение проекта с обзором основных идей;

   – Основные цели с указанием критериев качества и успеха;

   – Подробное описание того, как достижение этих целей принесет выгоды бизнесу или организации, спонсирующей проект;

   – Масштаб и границы проекта;

   – Ограничения;

   – Предположения;

   – График проекта;

   – Основные результаты и соответствующие им даты (вехи проекта);

   – Оценка затрат;

   – Механизмы обеспечения ресурсами;

   – Механизмы отчетности и мониторинга;

   – Механизмы принятия решений – полномочия и подотчетность менеджера проекта и проведение повторных переговоров;

   – Механизмы и каналы коммуникаций;

   – Подпись покровителя проекта с указанием даты, звания и должности.


   Таким образом, мы рассмотрели некоторые главные вопросы по подготовке к проведению проекта. Теперь Вы сможете определить главные показатели измерений проекта. Проект – это одноразовая, неповторяющаяся деятельность или комплекс действий, в результате которых в определенное время достигаются четко поставленные цели.


   Большинство проектов являются ориентированными на достижение целей и имеют четко определенные начало, середину и конец. Они имеют ограничения, которые определяют процессы и результаты, которые могут быть измерены с помощью согласованных показателей деятельности. Другие характеристики проекта включат в себя предназначение, цели, ресурсы, ограничения и требования по качеству.


   Во-вторых, Вы можете объяснить важность ключевых показателей измерений проекта – бюджета, времени и качества. Основная работа в управлении проектом заключается в том, чтобы поддерживать баланс этих показателей.


   В-третьих, теперь Вы можете установить связи между формулировкой и сферой деятельности по проекту с одной стороны и стратегическими и оперативными целями проекта с другой стороны.


   В-четвертых, Вы сможете в деталях согласовать формулировку и сферу деятельности по проекту для его эффективного планирования. Очень важно определить четкие цели, поскольку это имеет большое значение как для выполнения этапов, так и для итоговой оценки на стадии завершения проекта. Цель можно также использовать для стадии завершения проекта. Цели можно также использовать для того, чтобы убедиться, что результаты проекта вносят ожидаемый вклад в стратегическую и оперативную деятельность организации.


   В-пятых, теперь Вы можете определить и объяснить важность согласования потребностей ключевых заинтересованных сторон в проекте. Это особенно важно, когда многие из заинтересованных сторон находятся за пределами вашего контроля.


   В-шестых, Вы можете определить, оценить и проранжировать основные риски, связанные с проектом. Можно считать, что угрозы можно предотвратить за счет выявления их причин, оценки осуществимости и рисков, что играет положительную роль в подготовке к успешному завершению проекта. После того, как риски определены, можно составить ситуационный план, чтобы быть уверенными, что проект может восстановиться, если какие-либо из указанных рисков действительно будут иметь место.


   В-седьмых, Вы стали способы оценить осуществимость проекта и согласовать любые необходимые поправки с покровителем проекта, чтобы гарантировать достижение поставленных целей в рамках ограничений проекта.


   Это также позволяет четко определить свой уровень полномочий и ответственности за деятельность при проведении проекта, выделяемые Вам ресурсы и в результате гарантировать, что задержек не будет.


   Все эти вопросы обсуждаются до составления подробного резюме проекта или определяющего документа. Резюме проекта является важным документом, поскольку оно детализирует деятельность, направляет все последующие стадии проекта и является основной для разработки плана действий по проекту.

1.3. Планирование проекта

   После того как Вы провели первоначальную подготовку к выполнению проекта и согласовали его со всеми участниками рабочей группы или команды проекта и другими заинтересованными сторонами, Вы можете приступить к детальному планированию. Тщательное и систематическое планирование обладает очевидными достоинствами. План проекта может стать мощным средством направления усилий команды на выполнение задач проекта. Он помогает менеджерам следить за расходованием ресурсов, включая время и прогресс в достижении поставленных целей. Однако существует опасность превращения планирования в процесс, независимый от проекта. Например, оценка затрат и сроков может стать самоцелью.


   Каждый проект по-своему уникален, и планировать разные проекты следует по-разному. Проекты, над которыми работает менеджер по проектным продажам также уникальны, поскольку уникальна обстановка у каждого конкретного потребителя. При этом основная трудность планирования уникальной деятельности – это отсутствие прототипа, позволяющего предсказать все работы, которые предстоит выполнить, вследствие чего план должен корректироваться во время выполнения работ. Тем не менее, полезно изучить аналогичные проекты, выполненные ранее рассматриваемой организацией или похожими организациями, чтобы извлечь уроки, полезные для нового проекта.


   Планирование обычно начинается на этапе определения содержания спецификаций к поставке и другого содержания проекта, когда подготавливается резюме проекта. Планирование представляет собой динамичный процесс приспосабливания плана к изменяющимся обстоятельствам, который продолжается до завершения проекта. Это также творческий процесс, в ходе которого выстраивается управляемый, измеряемый и реалистичный способ прохождения всех этапов проекта для достижения поставленных целей.


   Целью планирования является определение способа получения намеченных результатов проекта в намеченные сроки и в рамках согласованного бюджета.


   Приступая к планированию, следует рассмотреть несколько вопросов:

   – Какие действия необходимо совершить?

   – Когда их следует совершить?

   – Кто должен их совершить?

   – Какие ресурсы для этого потребуются?

   – От каких других работ придется отказаться в связи с реализацией проекта?

   – Как мы будем узнавать о ходе работ?


   Перед проведением планирования желательно иметь полное представление о проекте. Для этого можно воспользоваться двумя основными методами:

   1. Модель жизненного цикла проекта, помогающая понять различные фазы, через которые проходит проект по мере его реализации.

   2. Классическая шестиэтапная модель управления проектом, помогающая выявить основные стадии и интегрировать их в единое целое в процессе управления проектом.


   Обе модели служат образцом для выработки структурированного подхода к управлению проектом.


   Все проекты имеют свой жизненный цикл, проходящий от начала и до конца проекта. Каждый этап завершается получением определенных промежуточных результатов. Различают следующие этапы:

   1. определение содержания проекта, формализуемое в резюме проекта;

   2. планирование, которое завершается предоставлением плана работ по проекту;

   3. исполнение, в котором должны быть достигнуты выходные результаты проекта;

   4. закрытие;

   5. оценка.


   Гибкость является одним из ключевых признаков успешного управления проектом. Она заключается, например, в том, что на каждом из этапов могут подводиться промежуточные результаты, и даваться промежуточная оценка, по результатам которой проект может быть прекращен.


   На практике приведенная последовательность соблюдается редко, поскольку менеджеру по проектным продажам часто приходится заниматься разными проектами, как и членам рабочей группы. Отметим также, что в компаниях накапливается опыт, и ранее предпринятые действия и решения существенно ограничивают гибкость. Например, не рассматриваются предложения об участии в проектах, по которым ранее компания проигрывала тендеры. Однако если проект был успешным, а тендер выигранным, он обязательно оставляет после себя понимание ценности принятых решений и выбранных путей его реализации.


   Существует шестиэтапная модель управления проектом, рис. 1.2. Она предполагает разделение процесса на этапы, но в отличие от линейной модели жизненного цикла проекта допускает одновременное прохождение этих этапов. В частности, в соответствии с этой моделью коммуникации происходят в течение всего периода реализации проекта. Предполагается также, что создание команды, руководство и мотивация начинается сразу после определения содержания проекта и продолжается до завершения проекта.


   Рис. 1.2. Классическая шестиэтапная модель управления проектом


   В этой модели выделяются несколько элементов плана проекта:

   1. Разделение работы на отдельные задачи

   2. Структура команды и обязанности ключевых фигур

   3. Оценка трудоемкости и срока выполнения каждой задачи

   4. График очередности и продолжительности выполнения задач

   5. Ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи

   6. Детали бюджета, связанные с каждым видом затрат

   7. Ситуационные планы для парирования выявленных рисков


   Ни модель жизненного цикла, ни классическая шестиэтапная модель управления проектом не являются готовой схемой планирования проекта. Проекты могут планироваться по-разному. Тем не менее, обе модели помогают понять некоторые важные вещи. Каждая из этих моделей может служить полным образцом для выработки структурированного подхода к управлению проектом. Обе модели неявно основаны на предположении о возможности сведения проекта к заранее определенной последовательности действий, однако на практике проекты многократно проходят через этапы планирования, реализации планов и оценки. Более того, многие проекты начинаются при отсутствии существенной информации, которая становится доступной позднее и приводит к изменению базовых предположений проектов. Следует представлять планирование непрерывным процессом, а не разовой акцией, результатами которой можно воспользоваться без изменений до завершения проекта.


   С чего начать планирование работ по проекту? Многие люди испытывают большие трудности с составлением подробного плана проекта и предпочитают приступать к действиям, не располагая им. Стадия планирования обычно, но не всегда, предшествует началу действий. Однако в любом случае планирование продолжается во время реализации проекта, поскольку неизбежно возникает необходимость в изменении некоторых аспектов плана.


   Некоторые представления о подходах к планированию проекта помогут лучше понять эти проблемы. Основными из них являются:

   – восходящая схема

   – обратная схема.


   В восходящей схеме (снизу вверх) сначала определяются все мелкие задачи, которые затем объединяются в более крупные управляемые блоки. В нисходящей схеме (сверху вниз) – сначала определяются крупные блоки работ, которые затем разделяются на определенные задачи. В обратной схеме от даты завершения сначала устанавливается дата завершения проекта, а затем в обратном порядке определяются промежуточные этапы, которые должны быть пройдены для завершения проекта к намеченной дате.


   Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки. Вы должны выбрать подход, который наилучшим образом бы соответствовал вашим обстоятельствам. В идеале, наряду с наиболее предпочтительным, необходимо использовать еще один подход, чтобы проверить, не упущено ли что-нибудь существенное. Важно записывать свои соображения и хранить построенные графики и схемы, которые помогут уточнить предварительный план.


   Одним из перспективных способов структуризации проекта является подход к планированию проекта с тремя уровнями документации. Подход предполагает, что первые два уровня образуют договор между менеджером и внешними сторонами проекта, а также и покровителем проекта, а третий – определяет договор между менеджером и командой проекта.


   Уровнями документации являются:

   – Карта ответственности за проект, определяющая принципы и политику сотрудничества и распределение ответственности на ключевых этапах проекта.

   – План ключевых этапов, показывающий промежуточные этапы на пути к достижению целей проекта.

   – График действий, показывающий запланированные действия, и определяющий участников, очередность работ и правила отчетности о достигнутом прогрессе.


   График действий должен быть связан с каждым из ключевых этапов, а определение конечного пункта каждого этапа имеет решающее значение для мониторинга выполнения графика и управления этим процессом.


   План проекта имеет два предназначения:

   – служит основой «делового обоснования» проекта, включая оценку отдачи от инвестиций, которая необходима для получения разрешения на реализацию проекта;

   – служит «маршрутной картой», которая определяет «движение» проекта с начала до конца и обеспечивает коммуникации заинтересованных в проекте сторон.


   При использовании восходящей схемы планирования наилучший способ представления информации и составления графика действий заключается в использовании коллективных действий и опыта. Это поможет Вам разделить предстоящую работу на связанные задачи, избежав дублирования. Для выделения ключевых этапов проекта, которые по факту являются черновым вариантом плана проекта, используются логические схемы.

ЗАДАНИЕ

   Представьте, что Вам поручено издать каталог-справочник продукции вашей компании. Вы хотите подготовиться к совещанию, на котором будет обсуждаться этот проект. Составьте перечень задач, образующих проект, определите ключевые этапы проекта и представьте их в виде логической схемы.



   Вполне возможно, что ваша схема оказалась похожей на схему, представленную на рис. 1.3.


   Рис. 1.3. Логическая схема для проекта издания каталога


   Вы должны отметить, что нуждаетесь в одобрении использования ресурсов (А), что может включать в себя разрешение на привлечение к участию в проекте других работников компании и ведение переговоров с ними (В). Вы сможете счесть необходимым создать некий управляющий комитет (С), что зачастую является хорошей идеей, поскольку помогает завоевать поддержку проекта. Вам могут потребоваться план сбора данных (D и Е), копирайтеры для написания текста (F), который необходимо напечатать, либо представить в подходящей электронной форме (I) и сделать каталог доступным всем потребителям. Производственному процессу должны предшествовать подготовительные этапы (G и Н). Вы также должны подумать о том, как каталог будет распространяться (J,K,L). Существенным является возможность реализации проекта посредством одновременного параллельного осуществления трех цепочек действий.

   При построении логических схем полезно соблюдать следующие правила:

   – Ось времени должна быть направлена слева направо, но масштаб времени соблюдать не обязательно.

   – Каждый ключевой этап должен быть указан отдельно.

   – Продолжительность ключевых этапов не отражается.

   – Для обозначения различных видов деятельности могут быть использованы разноцветные карточки.

   – Положение каждой карточки на схеме должно быть обсуждено с заинтересованными сторонами.

   – Связи между этапами должны обозначаться стрелками.

   – После того как схема построена, мысленно пройдите все этапы в обратном порядке, чтобы убедиться в ее правильности.

   – Схема должна строиться до распределения задач между участниками проекта.

   – Фиксируйте все принимаемые решения и сохраняйте схему для будущих ссылок.


   Полезно в начале каждого очередного этапа планирования возвращаться в резюме проекта, чтобы планируемые детали не заслонили его основное предназначение и установочные показатели. Разрабатывая план, используйте резюме проекта в качестве основы для проверки направленности планируемых действий на получение ключевых выходных результатов и поддержания надлежащего баланса в соблюдении бюджета, графика и требований к качеству.


   Уже на раннем этапе планирования Вы должны определить все основные цели проекта и промежуточные результаты, получение которых необходимо для достижения этих целей.

   Каждая цель должна быть связана с ясными выходными результатами проекта, которые могут быть промежуточными или конечными. Они могут иметь форму неких изменений процессов или новых продуктов. В любом случае выходные результаты должны быть определены так, чтобы их получение можно было сравнительно легко продемонстрировать. Например, промежуточной целью проекта изменения фокуса обслуживания может являться развитие навыков специалистов предприятия и менеджеров в проведении изменений.


   В резюме проекта должны быть указаны основные цели проекта в форме ожидаемых промежуточных результатов. Важно убедиться в том, что действительные выходные результаты проекта совпадают с намеченными, для чего необходимо ясное описание конечных и промежуточных выходных результатов проекта на стадии планирования. Этот этап может встретиться с определенными трудностями.


   Важной проблемой является оценка времени, необходимой на проведение работ по проекту. Основой оценки времени при планировании проекта могут быть:

   – Размер задачи и объем усилий, необходимых для выполнения каждого этапа.

   – Доля календарного времени, которое может быть уделено работе над проектом.

   – Сведения о сроках выполнения других проектов, включая опыт коллег.


   Структура разделения работы позволяет разбить ее на «пакеты». Эти «пакеты» следует разбить на «элементы», а «элементы» на отдельные задачи, что послужит основой для прогнозирования времени и усилий, которые потребуются для реализации проекта. Полезно указывать промежуточные результаты в структуре разбиения работы. Пример для проекта создания нашего каталога-справочника продукции показан ниже, рис. 1.4.


   Рис. 1.4. Структура разбиения работы для пакета "Сбор данных"


   Структура разделения работы на пакеты связана с ясным определением содержания проекта, приводящим к структуре разделения работы. В частности, Вам нужно будет выделить ключевые характеристики задачи. К ним относятся:

   – требуемые навыки и материалы

   – метод выполнения (инструкции и оборудование)

   – усилия.


   Задачу нельзя считать корректно описанной, если не определена хотя бы одна из этих характеристик.


   Важной задачей является создание команды и распределение в ней обязанностей. Учитывая, что зачастую создание команды в подготовке проектных спецификаций оборудования и других видов проектных продаж часто опирается на внешние организации, со сниженным уровнем контроля, создание команды, основанной часто на неформальных связях, является весьма актуальным. В любом случае необходимо, чтобы основные участники проекта имели определенный уровень полномочий.


   Существуют четыре вида полномочий.

   – Должен одобрить (утвердить)

   – Должен быть проинформирован

   – Должен проконсультировать.

   – Должен подготовить.

   Список можно модифицировать.


   Для примера можно привести карту распределения полномочий для пилотного проекта в сфере электронной торговли, рис. 1.5.


   Рис. 1.5. Карта распределения полномочий для пилотных проектов в сфере электронной торговли


   Ответственность за то, чтобы полномочия выполнялись, возлагается на менеджера проекта. После того, как уровни полномочий определены, уже нетрудно решить, как будет запрашиваться и регистрироваться одобрение, как будут получать информацию те, кто должен быть проинформирован, и как будут организованы консультации.


   Карта полномочий дает возможность перейти к календарному планированию. Календарное планирование – это принятие решений о том, сколько времени займет выполнение каждой задачи и в какой последовательности их следует выполнять. Важно определить содержание задачи, усилия и продолжительность для ее выполнения, а также очередность выполнения работ, особенно зависящих друг от друга.


   Существуют две методики для осуществления этой деятельности:

   – диаграмма Ганта

   – анализ критического пути (АКП).


   Диаграмма Ганта позволяет определить очередность и сроки выполнения задач, распределить время, отведенное на реализацию проекта между задачами так, чтобы проект был завершен в назначенной дате, рис. 1.6.


   Рис. 1.6. Диаграмма Ганта для проекта создания каталога-справочника продукции


ЗАДАНИЕ

   Пользуясь каким-либо практическим заданием, носящим проектный характер (пример таких мини-проектов Вы видели на примере создания каталога-справочника продукции компании), сначала создайте логическую схему продвижения проекта, а затем преобразуйте ее в диаграмму Ганта. Основываясь на собственных суждениях о сроках прохождения ключевых этапов, оцените время, которое потребуется для выпуска справочника.


   Разумеется, количество времени, которое Вы отвели на реализацию проекта, будет зависеть от специфики вашей организации. Возможно, в вашей организации не принято начинать выполнение очередной задачи до полного завершения предшествующей. В этом случае Вы должны будете запланировать сбор данных прежде чем сможете его начать, и основная часть этих данных должна быть получена до того как Вы сможете приступить к написанию текстов (мы используем пример с каталогом-справочником продукции). Вместе с тем, Вы сможете сэкономить время, допустив частичное наложение задач. Например, Вы сможете предусмотреть написание текста прежде, чем будет завершен сбор данных


   Если построенная диаграмма Ганта показывает, что проект может быть завершен на ранних стадиях, то проверьте причины различий и проверьте реалистичность ваших оценок. Разумеется, нельзя исключать, что в вашей организации проект может быть реализован быстрее, чем это возможно, особенно, если существуют договоренности о выделении дополнительных ресурсов для ускорения работ. Однако Вы должны помнить то том, что если Вам требуются консультации и согласования, необходимо отвести время на организацию совещаний с заинтересованными сторонами. Подобным образом Вы могли бы прийти к выводу о том, что реализация проекта в вашей организации все же займет большее время.

   Однако диаграмма Ганта не столь удобна для демонстрации зависимостей между задачами и последствий задержек в выполнении отдельных задач для срока выполнения проекта в целом. Поэтому для прогнозирования последствий задержек часто применяется методика, именуемая анализом критического пути.


   Критический путь – это последовательность связанных задач, суммарное время выполнения которых равно минимально возможному времени реализации проекта. В основе лежит то, что выполнение некоторых задач не может быть начато до завершения других задач.


   Для определения критического пути необходимо иметь оценки сроков выполнения всех задач. Обычно схеме критического пути предшествует построение логической схемы, рис. 1.7.


   Рис. 1.7. Критический путь для проекта создания каталога-справочника продукции


   Планирование проекта включает в себя и подготовку серии прогнозов финансового характера. Прогнозы необходимы для того, чтобы:

   – оценить экономическую осуществимость проекта;

   – получить одобрение более высокой инстанции в организации на выполнение проекта;

   – установить границы делегирования или расширения полномочий в официальном бюджете;

   – получить средства для диагностики и, возможно, интерактивного управления проектом.


   Основными источниками финансирования проектов в продажах являются коммерческие проекты, продукты которых продаются по рыночным ценам, так что выручка от продаж в конечном счете покрывает затраты и приносит операционную прибыль. Стоимость разработки и оборотный капитал финансируется из акционерного и заемного капитала, добываемого организацией. Стоимость вложенного капитала должна быть покрыта из прибыли, принесенной проектом. При прогнозировании доходов лучше ошибиться в сторону занижения, а при прогнозировании затрат – в сторону завышения, хотя следует избегать излишнего консерватизма в оценках.


   В продажах важным является значительное отвлечение проектной группы и других членов команды от выполнения других проектов. Поэтому затраты на персонал, в т. ч. и на менеджера по ведению проектов и коммерческих инженеров или инженеров технической поддержки продаж является важной статьей, которую необходимо учитывать. В эти затраты входят заработная плата, взносы в фонды страхования по безработице и социального страхования, оплата отпусков, командировок и обучения, а также затраты на помещение и оборудование.


   Альтернативные затраты (потери, связанные с тем, что люди и оборудование отвлекаются от выполнения других задач) часто не учитываются, что чревато последствиями. Эти затраты должны быть включены в общие затраты на проект.


   Затраты на персонал могут быть оценены посредством разбиения проекта на задачи, которые должны быть выполнены персоналом, определения потребностей в персонале в количественном и качественном отношении и выяснении ставок заработной платы и прочих статей расходов, связанных с персоналом.


   Как уже говорилось, важной частью проекта является его качество. Поэтому после получения оценок сроков и затрат должно быть рассмотрено третье измерение проекта – его качество, поскольку никакая проектная спецификация или другие виды проектов не могут быть признаны успешными, если не обеспечено надлежащее качество выходных результатов. Необходимость достижения определенного уровня качества может означать, что на выполнение некоторых задач потребуется больше времени и больше ресурсов, чем предполагалось ранее. Получив предварительные оценки сроков и затрат, проверьте, позволяют ли они получить выходные результаты требуемого качества.


   Цель обеспечения качества – создание внутри системы проекта формализованной системы, которая обеспечивает непрерывное отслеживание соответствия деятельности потребностям потребителя или установленным целям системы. Проектная документация может включать в себя «справочник по качеству» с описанием целей проекта, функциональной организации каждой части проекта и процедур, выполнения каждой задачи, а также уместные технические спецификации.


   После проведения оценок сроков, затрат и рисков, Вы готовы к составлению рабочего плана. Типичный рабочий план, включающий в себя диаграммы и карты, содержит следующие элементы:

   – Краткое обоснование проекта

   – Цели в форме намеченных выходных результатов

   – Потребности в ресурсах (бюджет, персонал, в том числе потребности в обучении, и оборудование)

   – График проекта

   – Описание того, как и кем будут осуществляться действия

   – Описание того, как будет осуществляться управление проектом

   – Инструменты отчетности и ревизий

   – План оценивания, показывающий, как будет измеряться успех

   – Риски и резервные планы на случаи непредвиденных обстоятельств.


   План проекта должен включать в себя также и исполнительное резюме, содержащее обоснование и основные цели проекта.


   Итак, мы рассмотрели особенности планирования проекта.


   Во-первых, теперь Вы должны быть способны в сотрудничестве с другими участниками проекта разрабатывать планы достижения целей проекта. Эта компетентность включает в себя умение находить способы привлечения нужных специалистов и компаний к участию в проекте.


   Во-вторых, Вы должны быть способны разделять работу на задачи и определять передаточные процедуры, чтобы сделать работу управляемой, а прогресс в достижении целей проекта отслеживаемым. Кроме того, Вы должны быть способны устанавливать зависимости между задачами и составлять графики выполнения задач. Предложенные методики помогут Вам выявлять зависимости между задачами, планировать реализацию проекта, используя понятие критического пути.


   В-третьих, поскольку прогнозирование является частью планирования, Вы должны быть способны оценивать будущие потребности в человеческих, материальных и финансовых ресурсах и составлять планы получения необходимых ресурсов.


   В-четвертых, Вы должны быть способны распределять роли с разными областями ответственности и линиями подотчетности, а также реалистично распределять задачи с учетом рабочей нагрузки персонала, не подконтрольной Вам и не связанной с проектом. Важно, чтобы все участники проекта воспринимали задачи как выполнимые и знали, кто и за что отвечает.


   В-пятых, Вы теперь способны развивать и обеспечивать результативный вклад персонала в проект, что включает в себя благоприятные возможности для его развития, в частности, поручая большее, Вы сможете выявить будущие таланты.


   И наконец, Вы должны быть способны разрабатывать и согласовывать графики проведения совещаний и методы отчетности, контроля и коммуникаций по проекту.

1.4. Методы финансовой оценки проектов

   Основное предназначение этого раздела – дать Вам обзор и основные представления о том, как посредством анализа денежных потоков можно оценивать потенциальную прибыльность коммерческих инвестиционных проектов. Вы, как проектный менеджер или менеджер по проектным продажам, коммерческий инженер или инженер технической поддержки продаж, должны хорошо разбираться в вопросах оценки инвестиций, которыми, как правило, руководствуется заказчик.


   Для анализа перспективности проектов используются методы, в которых рассчитываются три основные характеристики проекта

   – срок окупаемости

   – чистая текущая стоимость NPV

   – внутренняя норма отдачи IRR


   Существуют и другие методы, которые позволяют точнее оценить перспективность проекта в моменты неопределенности финансовых рынков, высокой инфляции и кризисов. К ним относится, например, метод расчета прямой отдачи от инвестиций, который мы рассмотрим отдельно.


   Предположим, что Вас привлекли к управлению проектом. Например, заказчик предложил рассмотреть идею, или Вы сами нашли вариант для развития бизнеса, который может быть основан на проектном подходе к созданию нового продукта или услуги. В конечном итоге, любая выдвинутая идея, должна превратиться в предложение по проекту. Вам предстоит из смутного представления о том, какие преобразования входных ресурсов в выходные результаты потребуются для реализации идеи, превратить ее в четко сформулированное предложение по организации проекта и взять на себя роли, присущие команде проекта, стоящие на этапах планирования и внедрения.


   В обобщенной форме эти вопросы могут быть сформулированы следующим образом:

   – Что мы намереваемся сделать?

   – Почему мы намереваемся сделать это?

   – Кто будет участвовать в этой работе?

   – Как, когда и где мы намереваемся сделать это?


   Планирование с помощью диаграммы Ганта или анализа критического пути поможет ответить на вопросы:

   – Какие ресурсы нам потребуются, и сколько они будут стоить нашей организации?

   – Какой продукт будет произведен, в каком количестве и какого качества?


   В зависимости от типа организации заказчика, Вам, возможно, придется также рассмотреть некоторые из следующих вопросов:

   – По каким ценам может быть продана продукция, и какова его доходность?

   – Как покрывать затраты на ресурсы?

   – Какие экономические и другие выгоды принесет проект заинтересованным сторонам?

   – Какую экономию проект принесет организации, или каких штрафов она избежит благодаря этому?


   Один из способов убедить предприятие-заказчик – это подкрепить свое предложение результатами финансового анализа.


   Вначале сделаем несколько замечаний относительно получения финансового капитала. Капитал, привлекаемый в форме денег, подобен другим ресурсам в том отношении, что он может быть получен на фиксированный период без приобретения прав собственности. Стоимость капитала, который привлекает компания, состоит из процентов на заемный капитал, дивидендов на акции и прироста акционерного капитала за счёт роста цены акций. Для некоммерческой организации, не использующей акционерный капитал, стоимость капитала равна проценту на заёмный капитал.


   С каждым из долгосрочных и масштабных проектов связаны притоки и оттоки денежных средств. Эти денежные потоки в связи с неравномерностью их поступления и в зависимости от характера проекта сопряжены с рисками.


   Риск – это неопределённый будущий выходной результат. Риски бывают следующими:

   – Операционные или организационные

   – Рыночные риски

   – Валютные риски

   – Процентные риски

   – Внешние риски.


   Операционные/организационные риски – это вероятные нарушения производства товаров/услуг по причинам, связанным с персоналом, материалами, процессами, транспортировкой и НИОКР.


   Рыночные риски – это любые факторы внешнего характера, способные неблагоприятно повлиять на сбыт или распределение производимых организацией товаров/услуг, включая изменение уровня спроса и цен.


   Валютные риски – это возможность изменения стоимости организации, определяемой её активами и обязательствами, из-за изменений обменных курсов валют.


   Процентные риски – это риски, связанные с возможностью изменения процентных ставок.


   Внешние риски – это внешние политические, экономические, социальные, технологические и природные факторы, которые влияют на способность организации осуществлять процессы в соответствии с планами.


   К рискам некоммерческих и государственных организаций относятся:


   Фискальный риск – риск, возникающий в тех случаях, когда правительства берут на себя финансовые обязательства, не определив источников финансирования, или принимаются проекты, не предоставляя финансовых, законодательных или фактических гарантий.


   Политический риск – риск, связанный с отношением к правительственным проектам пассивной прослойки в законодательном органе, СМИ и избирателей.


   Бизнес должен приносить отдачу от вложенного капитала, достаточную, чтобы удовлетворить инвесторов. Среди этих инвесторов – поставщики заемного капитала, т. е. кредиторы, желающие получить проценты, и поставщики акционерного капитала, желающие получить дивиденды и видеть рост цен, по которым они могут продать свои акции, если пожелают. С выходом большинства владельцев инвестиционных проектов на IPO, эта проблема становится актуальной и ее необходимо учитывать при планировании проектных продаж таким компаниям.


   Задачами проекта в этом плане являются:

   1. Рациональная экономическая оценка потенциальных действий.

   2. Руководители проектов должны убедить в выгодности проектов людей, которые контролируют фонды, необходимые для оплаты стоимости разработки и прочих затрат до того, как данные проекты начнут приносить доходы.


   Сегодня менеджеры и финансисты используют несколько основных методов оценки проектов по денежным потокам:

   – Срок окупаемости;

   – Чистая текущая стоимость (NPV);

   – Внутренняя норма отдачи (IRR);

   – Учётная норма отдачи (ARR).


   В финансовом аспекте инвесторы должны быть уверены, что отдача вложенных средств состоится за разумный срок, который называют сроком окупаемости. Срок окупаемости – это промежуток времени от момента, когда совершаются начальные капиталовложения, до момента, когда суммарные чистые поступления становятся равными этим капиталовложениям.


   Существуют несколько видов оценок по сроку окупаемости:

   – Простой срок окупаемости – время, которое потребуется инвестирующей организации для того, чтобы компенсировать начальные капиталовложения за счёт чистого притока денежных средств, генерируемого при реализации проекта.

   – Дисконтированный срок окупаемости. При его расчете в ежегодные затраты включаются затраты на капитал.


   К другим, наиболее часто применяемым финансистами способам оценки финансовой состоятельности проекта, относится:

   – Чистая текущая стоимость (NPV). Она равна сумме текущих стоимостей всех поступлений за вычетом суммы текущих стоимостей всех выплат по проекту. Для преобразования к текущей стоимости необходимо величину денежного потока разделить на коэффициент дисконтирования.


   Коэффициент дисконтирования преобразует будущую стоимость к текущей стоимости денежного потока. Коэффициент равен величине (1+ r)n, где r – стоимость капитала в виде десятичной дроби (а не процентов) и n – отсчитываемый от начала проекта номер года.


   Не менее известным способом финансовой оценки проекта является внутренняя норма отдачи (IRR-internal rate of return). Внутренняя норма отдачи проекта равна стоимости капитала (ставке дисконтирования), при которой чистая текущая стоимость NPV проекта обращается в ноль, а чистые поступления от проекта равны начальным инвестициям.


   Другими способами финансовой оценки проектов являются:

   – Методика DCF – discounted cash flows – это методы дисконтированных денежных потоков при расчете которых используются коэффициенты дисконтирования. К ним относятся и методы NPV и IRR.

   – Анализ затрат и выгод (benefit-cost analysis). Благодаря этому методу сокращается субъективность оценки. Согласно этому методу проект следует принять, если ожидаемые выгоды превосходят затраты.

   – Анализ эффективности затрат (cost-effectiveness analysis). Идея метода заключается в том, что среди альтернативных курсов действий, приводящих к близким конечным результатам, следует выбрать курс с наименьшими затратами как наиболее эффективный.


   В нашем небольшом обзоре мы изложили наиболее известные способы финансовых оценок проекта, которыми пользуются инвесторы и заказчики инвестиционных проектов. Выполнение финансовых оценок по представленным способам представляет собой сложные процедуры и вычисления. Наш обзор достаточно краток, поскольку в любом случае Вам предстоит работать с бухгалтером или специалистом по финансам, чтобы получить полную количественную финансовую оценку.

1.5. Управление отношениями с заинтересованными сторонами при выполнении проектов

   Цель данного раздела состоит в том, чтобы продемонстрировать важное значение управления людьми для успешного выполнения проекта, выявить тех специалистов, организации и группы, участие которых в проекте важно для его успеха, а также рассмотреть способы максимизации участия таких специалистов и организаций в проекте.


   Успешность проекта как системы отношений между специалистами и организациями зависит от наличия в нем людей, исполняющих следующие роли:

   – менеджеров проекта, ответственных за проект;

   – членов проектной команды, отвечающих за проект;

   – внутренних и внешних потребителей, т. е. тех, для кого выполняется проект, – «конечных пользователей»;

   – организационных «покровителей» проекта, например, высшего руководства;

   – заинтересованных сторон, подверженных влиянию результатов проекта;

   – внешних поставщиков товаров и услуг, от которых зависит выполнение проекта.


   С точки зрения организации отношений между участниками проекта у менеджера будут определенные и ключевые виды деятельности. К ним относятся:

   – формирование целей;

   – получение ресурсов;

   – прояснение ролей и структур;

   – организация эффективного общения;

   – видение полной картины;

   – продвижение вперед.


   Формирование целей означает быть ответственным за формирование и достижение общих целей, реагируя на их изменения и проясняя любую проблему в связи с этими целями.


   Получение ресурсов предполагает определение необходимых ресурсов, проведение переговоров с целью их получения, эффективное управление ими в контексте данного проекта.


   Прояснение ролей и структур состоит в разъяснении своей роли, ролей членов команды, функциональных работников и других привлечённых работников.


   Организация эффективного общения – это деятельность по связыванию между собой различных групп людей, участвующих в проекте, чтобы заручиться их поддержкой и приверженностью.


   Видение полной картины – это как бы видение проекта «с высоты птичьего полёта», управляя временем и другими ресурсами, предупреждая реакции заинтересованных сторон, определяя связи с другими релевантными видами деятельности.


   Продвижение вперед – это совершение действий, даже рискованных, чтобы пройти через трудные этапы.


   Ключевые навыки менеджеров проекта включают:

   – технический аспект, т. е. знание бизнес-сектора и умение строить межличностные отношения, к которым относятся: лидерство; мотивация; создание команды и общение.


   В тоже время всегда появляются и барьеры эффективному общению. Это:

   – «шумы»;

   – выборочное и предвзятое восприятие;

   – конфликты;

   – язык и тон общения;

   – отсутствие обратной связи.


   Менеджер проекта может способствовать эффективному общению. Для этого нужно проводить действия, способствующие эффективному общению между участниками проекта. Действия могут быть следующими:

   – убедитесь, что созданы рабочие коммуникационные «связи»;

   – убедитесь в понимании всеми заинтересованными сторонами целей и задач проекта;

   – выберите подходящее средство передачи важных сообщений;

   – обеспечьте достаточное количество уместной и информативной документации;

   – проводите своевременные и хорошо организованные собрания;

   – активно работайте с негативными конфликтами между участниками проекта.


   В каждом проекте, которые проводят инвесторы, существуют совершенно определенные заинтересованные стороны. Так, каждый проект относится к какому-либо отделу или подразделению на предприятии. Поддержка заинтересованных сторон очень важна для успеха проекта, поэтому ключевой обязанностью менеджера проекта является выявление заинтересованных сторон уже на ранних этапах проекта, изучение их реакции на проект, завоевание и сохранение их поддержки. Часто не сразу становится понятным, кто является влиятельной заинтересованной стороной и каковы их приоритеты.


   Поэтому важно определить круг заинтересованных сторон проекта и то, как можно управлять их интересами. Одним из способов решения этой задачи заключается в проведении анализа заинтересованных сторон. Он позволяет менеджеру проекта спрогнозировать потенциальные точки сопротивления, а также выявить потенциальных сторонников и проводников проекта. Первым шагом в этом процессе является определение заинтересованных сторон проекта, что можно сделать посредством составления карты заинтересованных сторон – схемы, в которой показано, каким основным заинтересованным сторонам необходимо уделить внимание. Затем нужно выявить их интересы. И наконец, нужно проработать вопрос как лучше всего управлять этими интересами.

ЗАДАНИЕ

   Как составить карту заинтересованных сторон?


   Для составления карты заинтересованных сторон в центре отведенного пространства напишите наименование проекта, над которым Вы работаете или который осуществляется при вашем участии. Затем вокруг названия проекта напишите имена специалистов и организаций, подразделений, как в своей компании, так и у заказчика, которые, по вашему мнению, имеют определенную заинтересованность в реализации проекта. Разместите наиболее важных из них ближе к центру.


   Для каждой индивидуальной или групповой заинтересованной стороны определите следующее:

   1. Каковы их приоритеты, цели и интересы?

   ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

   2. Какой тип поведения ожидается от них в связи с проектом?

   ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

   3. Каково их наиболее вероятное отношение к проекту?

   ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

   Конец ознакомительного фрагмента.